如何避免错误的回顾活动

  • Mark Levison
  • 郑柯

2008 年 6 月 6 日

话题:敏捷文化 & 方法

近来发表的关于敏捷回顾的众多文章,重点都放在诸如如何引导以及采取何种形式等这些基础知识之上。而 Patrick Kau 则从相反的角度出发,他提出了敏捷回顾可能被错误执行的一些方式,并就如何避免这些问题给出了自己的建议。

他指出了目前发现的一些问题:

  • 只说不做——团队发现同样的问题一再发生,而且也没有投入力气去解决这些问题。
  • 只做不说——与上一个相反,有些团队过于关注一些具体的行动,而没有从全局的角度考虑问题。结果可能他们解决的问题并非当初所愿。
  • 形式过于重复——如果反复采用同样的形式,最后团队会变得厌倦,并且在回顾会议中走神。
  • 利害冲突——当利益相关者充当推动者的角色时,有些人会只关注自己发现的问题,而不是由团队提出来的议题。
  • 控制谈话——推动者会掌控会议,从而剥夺团队的权力。
  • 推动者事前不做准备——如果推动者事前不做准备,不考虑下面这些因素:听众的目标、要回溯多长时间、准备时间线、撰写提纲、邀请合适的人,那么回顾就无法达成团队的需要。
  • 不靠谱的行动规划——没有经验的推动者控制力不强,有时会让团队创建过于宽泛、难以达成的行动计划,而这些行动在一个 sprint 之内根本无法完成。

那我们该如何解决这些问题呢?Patrick 提供了一些建议。说到“控制谈话”和“利害冲突”,他推荐这样的做法:

……重点要放在流程,而不是内容之上。你的目标是保证每个人都有机会发言,说出自己的想法,形成共识,并为最终决议的形成贡献自己的力量。不要去强制推行你认为的最佳方案,……要让大家知道,当你发言时,你所表达的只是个人观点。要让团队有这样的权力:通过一种机制,当他们觉得对话被你所控制的时候,能够反馈给你他们的感觉。

为了让回顾的形式更加丰富多彩,《Agile Retrospectives:Making Good Teams Great》这本书中提出了一些建议,并获得很多方面的认可。此外,Nathan Henkel还建议:

……要从细节入手。问类似这样的问题:“我记得你当时打算用表格查找技术来提升性能,效果怎么样?”类似“咱们这次哪些做得不错?”这样的问题会让大家摸不着头脑。

关于如何产生可以完成的后续行动,Sumeet Moghe有些想法:

  • 用 SMART 原则来指导后续行动(Specific——明确的,Measurable——可测量的,Achievable——可完成的,Relevant——相关的,Time Boxed——有时间限制的)。
  • 不要自己承担推进后续行动的义务。
  • 当复查后续行动时,要让所有者给出更新的想法,再看看团队是否满意……
  • 要提醒团队:改进是大家的共同目标,彼此都要负责。

最后,Bas Vodde提出:将大型长期任务拆分为小的、可控制的目标的方式,可供借鉴:

我让团队将所有的后续行动都按照特定的格式来整理,包含两项:长期的目标,可以在验收测试层面实现测试的自动化;眼下的行动,Pete 会用 Fit 来自动化一个测试。

这种形式可以让团队为每个后续行动都考虑其长期目标。这样还可以帮助他们创建具体的行动,来让团队朝着长期目标更近一步。眼下的行动必须是在下一个 sprint 中就可以实施的,而且必须是团队自己就可以完成的工作。

查看英文原文: Retrospective Failures and How to Avoid Them

敏捷文化 & 方法