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招商局金融段嘉:大型集团性企业研发团队数字化转型实战

  • 2022 年 8 月 02 日
  • 本文字数:4412 字

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招商局金融段嘉:大型集团性企业研发团队数字化转型实战

大家好,我是段嘉,工作十几年的 IT 老兵,曾在华为、阿里云、美的等公司任职。目前在招商局金融科技有限公司,负责招商云 PaaS 平台规划及研发管理工作,平台包含云原生,DevOps,边缘计算,物联网等。同时也是 TGO 鲲鹏会深圳分会成员。我今天分享的议题是“研发团队的数字化转型”。



数字化转型是一个系统性工作,并不是靠一个平台,两三年就能成功转型,而是需要与业务结合才能产生价值。随着工作时间越长,总感觉工作是越来越困难了。在刚开始工作那会,接一个紧急需求熬夜加班就能完成。但是现在做数字化转型,一个人的力量是完全不够的,需要系统性统筹规划,再一步一步推进,首先要解决技术问题,就是技术要能够支撑业务应用;其次要足够了解公司业务,找到数字化转型的业务价值点。最后是企业上下游团队在数字化转型目标上需要达成共识。


在转型的过程中,每一步都可能会有反对和质疑的声音,有人认为研发团队投入太大,尤其是做实业的企业,在传统基建比如建房修路,只要钱到位两三年就可以有很大的成果。但是做数字化转型,都是无形的成果,时间周期都很长,所以往往都是投入不足,或者浅浅投入就放弃了。


本次分享的话题主要是研发团队的数字化转型,主要包含三个部分:传统企业技术团队面临的问题及挑战;建平台、立标准、打通流程及数据;研发一体化,实现研发团队初步数字化转型。

数字化转型的定义


【企业数字化转型白皮书 2021】:数字化转型,是以数据为驱动,借助大数据、云计算等技术,打通企业生产经营各环节。优化资源,实现管理升级和模式创新,达到降本增效的目的,实现高质量发展。


从数字化转型的定义可以看出它比较偏技术,从 2016 以后,我的工作的重心及方向基本都是围绕数字化转型。每个公司做数字化转型目的都有不同,比如科技型公司,数字化转型可能是降本增效,带来更多业务,甚至可以直接创造价值;但是传统企业数字化转型,更多是资源能力的共建共享,以降本和辅助管理为主,因为有时候科技改变不了业务本身逻辑,比如码头作业只能通过科技提效,但改变不了码头服务的业务形态。

数字化转型中的供需方


企业数字化转型时,是有供需多方参与的,尤其在比较大的集团性企业,不可能所有的东西都自己完成,是需要一个完整的技术服务供应体系:



从供应方来看分为三层,最上层是专业型咨询公司,比如 IBM、埃森哲、麦肯锡等,咨询公司主要是引导企业改变认知,将数字化转型确定为战略目标,之后企业根据自身的需求制定计划推进;中间是云服务提供商,比如阿里云、华为云、腾讯云等,主要提供数字化转型中的基础设施能力,一旦要开始做数字化转型,就会有大量能力系统建设的工作;最下面是传统软件供应商,比如金蝶,用友等基础能力支持系统,数字化转型其实最优先转就是人事与财务,调整组织架构与财务。


从需求方来看分为三大类:国资企业、传统制造企业以及实体产业。这些企业面临的问题基本类似:人多,人效不高;技术落后,管理不够精细,管理很多时候是以人盯人的方式,无法系统化地管理,并且管理过程不够透明。同时这些企业也有一些相同的特征:业务形态本身比较成熟、有完整的商业模式、公司规模很大、人员多、业务难以突破,需要通过数字化转型寻找突破点。比如,很多的物流公司利润非常薄,一旦遇到自然灾害等不利情况,运营就会受到影响,所以希望通过数字化转型提高效率,提高利润点,增加壁垒。


但是面对数字化转型,几个疑问大家都很难回答,比如数字化转型成功标志是什么?数字化转型成功的企业有那些?数字化转型经验是否可以复制?

数字化转型成功的标志


标准理论:数字化转型分为三层:信息化、数字化、智能化。个人认为太笼统太技术了。说实话个人观点,在国内全员数字化转型的浪潮下,成功转型的企业几乎没有,能借鉴的经验也特别少,数字化转型的万里征程才刚刚开始。依据多年的数字化转型的经验,个人认为数字化转型成功的标志有三点:



人->敏捷:数字化转型的本质是把人或业务变得敏捷,这样才能在市场上占领先机。


成功->平台:企业成功是需要天时地利人和,甚至很多时候就是单凭老板干出来的,但是老板的成功经验需要复制给团队,但是很难手把手教,这时候可以通过数字化转型,建平台把成功经验、业务流程固化在平台上,即使公司人员在流动时,公司的业务还是稳定的、成长的。


竞争->有壁垒:通过平台提升竞争力,树立壁垒。


科技驱动业务已经是趋势,很多公司开始成立科技公司,包括国资企业都在成立数科科技公司,即便这样转型依旧特别缓慢。就像国家发展,需要很多公路,铁路的基础建设一样,企业做数字化转型时需要大量赋能支撑系统建设。这时候,技术成为企业的动力引擎;企业业务成熟固化,那么打破僵局的就是技术。所以技术研发团队的效率,技术研发团队的数字化转型也是非常关键,只有研发团队效率提升了,数字化转型才会加速。

大型集团性企业研发团队数字化转型

传统企业技术团队面临的问题及挑战


1、团队分散,技术栈不统一,业务系统主要是供应商研发为主。


在转型过程中,面临最大的问题就是存量资源的问题,包括人力资源和设备资源。企业在做数字化转型的过程中,不可能将原有旧的岗位、机房机器等完全丢掉换新的,所以数字化转型首先要解决存量问题,其实很多问题都是存量带来的,比如团队分散问题,组织架构问题。


每个行业技术都有所不同,比如在金融行业 Java 栈用的比较多,在港口自动化调度很多还是 C,技术栈非常不统一。此外,传统企业中不是所有信息化技术都是自建的,有很多是以供应商为主,如果企业转型都转到供应商去了,大半是没有用的。


2、缺少研发过程数据,缺少面向业务价值的运营数据。


在大部分企业,研发的工作很多时候都是业务提需求就做,不管有没有价值,导致很多研发团队都是面向业务需求,应付式交付,结果与业务运作不相符,导致大家用的很痛苦。


3、缺少应用标准,缺少数据标准,缺少运营标准。


在企业,云从中心开始推进到边缘,很多应用都是分布式的,管理系统规划集中在云端,业务运作分散在边缘,形成云边管运协同的分布式应用标准,其中还设计到数据汇总上报的机制与标准。


运营标准指的是投入和产出的标准,数字化转型中运营标准的建设是最重要的,研发团队数字化转型也要建立起运营标准,研发需求需要哪些投入,能带来哪些价值,都需要有标准来衡量。

建平台、立标准、打通流程及数据


当前整个行业最先进的软件研发管理理念是 DevOps,研发运营一体化的理念,纽带形代表着软件全生命周期管理,渐进式迭代发展,是软件研发的闭环。另外 DevOps 在某种意义上是软件的源头,在做软件的时候,就知道要用什么数据,这时候从源头上定制标准、汇聚数据是比较方便的。



(一)借助云原生体系,建立应用标准,建立平台标准。Kubernetes 是以应用为中心的技术架构与思想理念,向下屏蔽基础设施差异,实现底层基础资源统一调度及编排;向上通过容器镜像标准化应用,实现应用负载自动化部署;中间通过 Kubernetes 通用的编排能力,开放 API 以及自定义 CRD 扩展能力,打造云原生操作系统能力,形成云计算新界面。



(二)以 DevOps 为主线,将软件研发过程本身的数据,软件运行的运维管理数据,以及软件业务运作数据,通过大数据技术汇聚分析,通过指标数据量化软件全生命周期的过程,驱动全过程优化改进,实现软件功能交付及软件价值交付的双线统一,驱动研发效能提升,产品质量的提升,甚至辅助业务决策。



(三)精益敏捷项目管理,产品规划,需求决策都是面向价值,并且通过数据来体现。在建需求的时候,应该知道需求的成本,需要的时间和周期等。通过引入了精益敏捷,在研发需求上已经带着运营的思路,数据思路在其中。研发把大的需求列出来之后,拆成专题和任务,并按照投入、产出、周期把数据完成好之后再开始排期,在做业务系统时都是这样执行的,这个过程中产生的数据就是研发的第一个数据。


(四)通过建立代码质量指标,以数据驱动代码质量的提升。有了需求之后就要做研发,做研发也是有指标的,比如代码度量工具,如果想把研发过程质量提升就必须借助数据。如果不管代码质量,研发的交付过程很容易失控。



(五)借助 Cloud IDE,解决研发上云的最后一公里问题,让整个研发过程没有数据断点。研发上云,原来研发模式是本地完成研发,再部署到云上。这时候的研发过程不是特别顺畅,有些安全问题也难以解决,借助 Cloud IDE,一部分轻量级的研发,比如 AI 研发、大数据研发基本上都在云上进行,通过云端建一个工作空间,与组件关联起来,研发环境和云环境在一个地方,因此操作安全且效率高。



(六)以 DevOps 理念为基础,归集整个软件生命周期过程数据及指标(包含研发效能指标,应用价值指标等),为研发数字化转型打基础。其中北极星指标每个季度刷新一次,一旦这个指标达成之后,就会确保这个指标一直保持,并选另一个指标继续推动完成。很多科技团队中的项目经理能力还有待提升,把这个工具给他,相当于是给他赋能,让他具有更科学的方法去管理团队,管理软件研发,这就是用指标去推动研发的过程。



(七)企业数字化线人才战略,人才储备及互通机制。在数字化转型过程中,其实很多人会问,到底是研发主动了解业务,还是业务主动了解技术?目前来看,大部分都是技术团队主动了解业务。通过为研发人员做数字化转型的思想导入,方法论的统一,之后将这些人分散到各个业务线,帮团队做转型。


推动研发一体化,实现研发团队初步数字化转型


(一)通过 LPG 敏捷教练机制,帮助研发团队项目过程管理能力提升;敏捷教练每年会在约 50 个重点项目中负责研发一体化研发的数字化转型工作。因为数字化转型是一个很复杂的工作,如果没有人带领,研发团队很难主动学会。



(二)通过内部技术沙龙,内部开源及联合研发机制,实现通用技术组件共享统一。



(三)按照场景确定 DevOps 一体化推广策略及指标,制定推广计划。比如纯外采有一个推广策略,研发、项目外包、商业化软件采购也都有各自的标准。



(四)研发一体化推广,数字化转型收益(降本,提效,技术共享,应用治理,共建共享)。企业在做个数字化转型之前,就应该知道做完研发一体化,研发效率、交付效率会提高多少,集约化建设成本会降低多少,通过测算出这些目标,来牵引企业做数字化转型。


总结

总结一下,首先,数字化转型是一个系统性工作,需要很大的投入,不是短时间内可以完成。如果没有这种前期思想认知转变,最后的结果是大家都被带歪了。


其次,在转型中业务对标不要局限于本行业,要跨行业参考。业务和技术要持续融合,这在数字化转型中一直是难点,企业中很难有一个人技术和业务能力都很强,所以要想加速数字化转型,培养业技复合型人才非常重要。


最后,数字化转型过程一定会有各种各样的问题,其实最主要的是认知问题,再就是组织问题,组织问题很难解决,如果把组织完全重构,公司业务都会变,所以大部分情况下,数字化转型过程中,技术是辅助配合业务变革,而不是革业务的命。


最后推荐一下段嘉老师的个人技术公众号,主要是聚焦云原生,边缘计算的技术,后续会有 DevOps 与物联网的技术,感兴趣的关注一下。



2022 年 8 月 02 日 17:072139

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