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UCloud 联合创始人华琨:To B 创业公司如何设计发展策略

  • 2021 年 2 月 07 日
  • 本文字数:4827 字

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UCloud 联合创始人华琨:To B 创业公司如何设计发展策略

To B 创业应该遵循什么样的准则?这个过程中遇到了哪些挑战?又该如何去解决实际问题?在 2020 年 11 月举行的全球技术领导力峰会上海 &苏州站上,UCloud 联合创始人 & COO、TGO 鲲鹏会学员华琨登台演讲,他结合自己在 To B 领域多年的创业经历,详述了 To B 创业的心路历程。本文为其演讲《To B 创业型公司如何设计发展策略》的内容整理。



嘉宾介绍:华琨,UCloud 联合创始人 & COO、TGO 鲲鹏会(上海)董事会成员;中欧商学院 EMBA,逾 18 年 IT 及互联网行业经验,曾就职于腾讯,全面负责腾讯开放平台、Q-zone、QQ 会员、电商平台等业务的技术运营服务;2012 年作为联合创始人创办 UCloud 优刻得,在互联网运营、云计算等领域具有丰富的经验。


大家好,我是 UCloud 的华琨,UCloud 于 2020 年 1 月 20 日登陆科创板,是中国 A 股上市的第一家公有云公司,这个过程给许多 To B 创业者带来了信心。


我在 To B 领域有 8 年多的创业经历,今天将结合在 UCloud 的创业经历,探讨 To B 创业者应该如何规划战略,并分享创业过程中趟过的一些坑。


今天的分享分为四个部分:首先会分析当前的创业环境和机遇;其次会谈谈 To B 创业面临的中等收入陷阱;接着会分析美企业服务创业环境的一些差异;最后聚焦到 To B 创业者比较关注和头痛的销售问题。

虽有挑战,To B 创业仍大有可为


我们先来看看当前的创业环境。


最近两年里互联网行业的马太效应愈发明显:头部企业越来越厉害,敢于创业的人越来越少。此前听闻腾讯只有 5% 的主动淘汰率,这个数字令人吃惊。如果人才无法进行流通,那么创新创业很难进行。


除了人才方面,市场投资上也发生了一些变化。2012 年我们创业初期享受了很多红利,但到 2015 开始走下坡路,最近这两年普遍的投资变少,融资越来越难。但仔细观察的话,会发现 To C 面临的问题比较多,To B 领域的投资反而越来越多。


此外从投资人的动向也可以看到一个趋势:近两年里,超过 2000 家投资机构涌入企业服务领域,说明在产业互联网里面的机会增多了。


另外互联网技术虽然开始进入各行各业,但它们在 GDP 中的占比依然很小,许多行业中依然存在大量的机会。


最近几十年里,一些大的技术趋势带来了很大的增量市场。我们过去解决了人与人的链接,现在要解决物和物和链接,以及互联网带来供给侧的变革。



我认为创业一定要做增量市场,因为存量市场存在惯性和惰性,而且有很多供应商,一般很难发生大的改变。云服务也是如此,很多人了解了云技术的优势,还是不愿意去迁移,因为迁移会增加投入和消耗。


在这些情况下,创业者需要发现技术的进步、模式的进步,并抓住用户变化带来的一些新机会。


举个例子,最近很火的元气森林,他们创始人是做游戏出身,他看准了传统快消品行业针对现在年轻群体的一个机会,推出了 0 糖 0 脂 0 卡、口味多样化的饮料品牌,迅速获得了大量市场。


元气森林的成功,意味着在巨头众多的传统领域里,杀出了一个新的品牌,这说明机会还是大量存在的。

找对战略,走出中等收入陷阱


讲完了创业机遇环节,接下来说说 ToB 创业公司的中等收入陷阱。我身边有不少 To B 创业者,大部分是技术出身,他们有这样一些共同点:


创业时间较长;公司人数在 150 人以上;收入始终低于一个亿;增速低于 30%;融资很难。


这是一个令人遗憾的现实,创业者牺牲掉了大好的青春岁月,舍掉了陪家人陪小孩的时间,但是却陷在困境之中,这背后的原因值得我们去深思。


我认为这个局面和技术无关,主要是技术创业者忽略了商业模式、战略选择所致。


选择商业模式重点要看增长模型,需要想清楚多个方面的问题:如何实现快速增长?用户为什么愿意付费?最终如何进行盈利?创办企业要看到最终路径是什么?能够创造的价值是什么?


关于战略的选择,最近阿里的曾鸣说了一个金句:“没有方向,所有努力都没有结果 。”创业中也同样会面临到很多选择问题。


创业时需要想清楚是“做生意”还是“做产品”。创业者在初期为了存活下去,会接受一些能快速得到回报生意,但企业往后期发展的时候,就需要考虑清楚自己究竟要做什么。


我们在开始创业时,第一个项目是关于私有云的业务,赚了三百万。接着第二个项目客户报价一千万,还是关于私有云的项目。


当时我们团队十几个人,在深思熟虑后选择了放弃。因为私有云的项目,短时间会发展得不错,但私有云已经开始暴露出一些问题,比如定制化要求太多,产品无法标准化,而且打磨和复制极其困难。


这在当时是比较艰难的决定,但我们很庆幸做了对的选择。UCloud 选择公有云之后,虽然前期用户很少,利润也不多,但是产品是能够标准化的,并且可以快速地成长,为我们后来的发展做好了铺垫。


我们还要分清楚到底是销售导向还是产品导向,这两个方向会对应到不同的方法上。


其实做 To B 创业也经常会遇到一些灵魂拷问。投资人很喜欢问的一个问题是,“你的产品、赛道如果 BAT 做了会怎么样?”


除了投资人的灵魂拷问,创业者还要不断地问自己:我们的目标市场到底是什么,行业痛点是什么,到底能创造什么样的价值,有哪些玩家已经参与?另外产品和解决方案有什么特色?


说到产品特色的方面,很多 To B 的企业在杀出赛道之后,会不可避免地会走向同质化,我们内部做的产品好坏,通过它是否有鲜明特色就能区分出来。


举一个跨界的例子,我近期换掉汽油车买了一辆理想汽车,因为想要尝试新能源,并解决燃油焦虑,选择理想正是看中了它的特点。不同品牌有自己的特点,比如宝马的性能,奔驰的豪华,特斯拉的高科技,用户选择的产品一定是切中了他的痛点,所以产品必须要具有特色。


无论是中等收入陷进,还是创业中的灵魂拷问,对于 To B 创业者而言,本质上必须回到用户和产品的核心话题,从行业中发现痛点,最后推出针对性的产品和解决方案。



但这个过程中也有很多挑战。比如团队中应该是谁来挖掘用户需求?创业初期通常不会遇到这个问题,但团队在进行扩张时,产品负责人和销售之间就会出现模糊地带。


很多产品负责人是技术出身,他们考虑问题多是从技术角度出发,但其实产品需要从用户的角度去思考问题。这对产品负责人是很难跨越的鸿沟,为了更好地发展,产品负责人必须走出这一步,去承担起用户分析的职责。


另外的一个挑战在于,许多创业者销售领域遭遇了很多滑铁卢,公司招了很多外企的销售,但最后都“阵亡”了。这是一个共性问题,为什么发生这种情况呢?


我认为根本的问题还是出在产品上。销售在外企时业绩很好,说明他们是有能力的,但在 To B 创业阶段,如果产品还没有打造好,就过早地引入了一些成熟的销售,或者负责人和销售的责任没有划分好,就会出现产品卖不动的问题。


最好的情况是产品负责人是技术出身,因为 To B 环境跟 To C 不一样,最后技术负责人转变为产品负责人,需要从用户中了解需求,并且把它实现和打磨,这应该是必须要履行的职责。


另外必须要考虑的是,创业者要跟巨头规避正面竞争,做好差异化竞争。


因为企业的竞争无非是运营效率的竞争和战略的差异化,有很多行业,最终都会发展到规模竞争。如果选择做同样的事情,最终一定是规模、成本、效率的比拼。


而对于一家创业公司,必须要创造出不一样的事情出来,其本质上就是规避竞争、进行取舍。


做差异化比较重要的地方在于找准用户的目标,有几个可以借鉴的技巧:


(1)要选择一些行业相对分散的领域;


(2)行业健康并可持续发展;


(3)要选择巨头相对看不上的领域,不会弯腰来做的领域;


(4)要选择跟巨头业务有冲突的领域。


比如最近我比较关注传统的教育市场,这是个非常分散的市场,中国有几千所高校,产学研是一个大的趋势,在科研领域需要用到大量的高性能计算。但这些高性能计算的提供者,多是硬件提供者或者是超算中心,都存在很多问题,价格贵、模式不灵活。


在经过调研后发现,这些领域最大的玩家不是腾讯、阿里,而是一些比较小的创业公司,这个市场总额加起来几十个亿,但对创业者来讲是很好的机遇。

中美企业服务创业环境的差异分析


在美国有很多 SaaS 和 PaaS 公司,其市值达到了几百亿美金,而中国没有出现一家超过百亿美金的同类公司,美国企业云服务公司的成功为何很难复制?



这里必须提到中美企业之间的巨大差异,虽然两国都有 3000 万的中小企业,但是中国中小企业的付费能力和意愿非常薄弱。钉钉的 CEO 曾统计过,国内愿意付费的中小企业大概只有 10 万家。


另外中国 500 强的结构截然不同,美国的 500 强和中小企业除了规模上、管理结构上有差异外,还是有许多共同点,但是中国 75% 的企业都是央企和国企。


美国很多的企业、创业公司能进入一些大的公司,但中国的 To B 创业企业进入大型的国企和央企,难度完全不一样的,因为这里面的决策流程差别很大。


许多技术型创业公司,倾向于服务大型企业里面的 IT 部门,但通常 IT 部门属于公司的成本中心,不会有太多预算。而且 IT 预算一般付费给硬件,很难将其改变为向软件付费,在中国的大型央企国企中更是如此。


有一个经验之谈,在寻找客户的时,最好是要寻找不差钱的,而且要想办法对方挣钱,而不是帮他们去省钱。


最近一些做得好的创业公司,就是改变了传统的策略,面向的不是客户公司的 IT 部门,而是销售部门。这些营销部门手上掌握了大量费用,而且完全可以按照效果来付费,所以为较小的、有技术的创业公司提供了机会。


比如小鹅通在过去一年获得了很大的成功,他们在三个方面做得很出色:


第一,小鹅通选择的是培训市场,主要帮助企业解决业务问题,在疫情期间或者在业务人员增多的时候,帮助客户培训,教会对方员工业务知识、让他们掌握销售技能,这个不是帮用户省钱,是帮他们挣钱,解决具体的业务问题。


第二,他们让产品进行了标准化,坚决不做定制。


第三,在付费模式上做了创新,所有企业定价统一定价 8000 元,这极大地降低了决策门槛。做 To B 服务,一些云相关的软件收费超过一百万,决策的难度就会加大几十倍,因为需要申请申报审批,用户就会迟疑。


总结起来,小鹅通能脱颖而出是因为找对了付费的人、找对了具体的业务问题,同时坚持做标准化,把付费的门槛降得很低。


如果要做企业服务的话,除了看美国的一些企业的技术以外,还要思考一下中国的企业环境,需要具体到企业哪一个部门、哪一个人,思考的问题包括:付钱的人愿意不愿意付钱?他愿意付多少钱?他愿意为什么样的场景、什么样的软件去付钱?


其实这背后的核心重点还是要去思考商业模式,对目标市场进行选择,最终能够让产品能实现快速地复制。

好的销售一定是先解决产品问题


最后来讲讲销售的方面,我在管理销售时经常会听销售讲到关系,但时间长了以后会发现,做得好的销售并不是关系型的销售。



一切的前提是产品需要足够过硬。对于 To B 创业者来讲,销售往往切入的是新的领域,这时底层逻辑还是帮客户创造价值,帮他们解决具体的问题,如果这个问题没有解决,销售所建立的关系是个空中楼阁。


如果 To B 去打标的话,需要清楚基本的入围要素、控标要素,还要回到产品本身,销售首先要解决的是产品,要先解决客户的具体业务问题,这样才是真正建立了关系,剩下才是客情关系的维护和巩固。


很多外企的优秀销售业绩好,是因为售卖的产品非常过硬,能够让用户信任,并且可以解决用户的问题。


最顶尖的销售一定是业务导向的销售,在我们团队里,做得最好的销售,是那些基本功最扎实的,而且对客户业务理解、客户需求的挖掘,都做得相当不错的员工。


最后对今天的内容做一个总结:


1、To B 的创业大有可为,仍然有很多机会值得去挖掘。


2、除了技术本身,一定要去思考商业模式,商业模式往往是跟付费用户、付费意愿、业务问题,以及产品的标准化、企业成长路径是息息相关的。考虑如何不辜负创业时间十分重要。


3、创业的核心思想还是要回到用户和产品本身,过程中会遇到很多的诱惑和现实问题,需要我们有一个坚定的战略定义,回到用户价值本身、回到产品本身。


4、任何一个有市场的领域,一定会被人盯上,容易陷入产品同质化,所以一定要思考如何做差异化。差异化来自于你对目标用户、市场的理解,最终还涉及选择目标用户的额外问题,从而围绕这些方面做出自己的特色。



今天给大家的分享就到这里,谢谢大家!

2021 年 2 月 07 日 19:101513

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