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数字化是保命、保生存,还是保发展|对话富士康首席数字官史喆

  • 2022 年 6 月 27 日
  • 本文字数:13622 字

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数字化是保命、保生存,还是保发展|对话富士康首席数字官史喆

出品 | InfoQ《 行知数字中国 》

采访 | 霍太稳,极客邦科技创始人 &CEO

采访嘉宾 | 史喆,富士康集团首席数字官

作者 | 刘燕

审校 | 罗燕珊


数字经济时代,数字技术正快速向实体经济渗入,数字化转型成了各家企业的必修课。本着“推动数字人才全面发展”的使命,探求中国数字化发展的切片,极客邦科技 InfoQ 重磅推出《行知数字中国》视频栏目,通过访谈、探访等形式记录和传递极客邦眼中的数字中国,希望能为业界带来启发。


《行知数字中国》第一期,InfoQ 邀请到了富士康科技集团首席数字官史喆博士,来分享制造业实施数字化转型的路径和方式。史博士还从制造业延伸开去,总结了一些传统企业做数字化转型的方法论。


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    InfoQ《行知数字中国》×富士康首席数字官史喆 精剪版

    (本期完整版将于 7 月 4 日上线)


    一、数字化转型,爆发前夜

    商业世界从来不缺科技浪潮,过往的每一次变革都深刻改变和重塑着社会。最近这几年,数字化正在成为新的时代浪潮,数字化转型运动如火如荼,席卷千行百业。


    那些快速抓住风口者往往能在激烈的市场竞争中占得先机,登上浪潮之巅。在这个充满不确定性和激荡感的时代,也难免有人迷失在浪潮里,最终被无情淹没。因此常常有人说,当大的趋势来临时,一定要抓住它。


    但,一个优秀的“弄潮儿”还一定要搞清楚风口是什么,再开干。


    数字化转型,这样一个宏大的命题,到底是什么?

    何谓 「数字化转型」?

    事实上,目前针对数字化转型,还没有统一的、达成共识的概念定义。


    根据 Gartner 对数字化和数字化转型给出的定义,数字化(Digital)是通过二进制代码表示物理项目或活动。Gartner 所认为的数字化转型是指数字业务转型(Digital BusinessTransformation),是利用数字技术支持能力来创建一个强大的新数字商业模式的过程。


    另据中国信通院信息化与工业化融合研究所副所长刘默提出的概念,数字化转型是以数据为核心驱动,以新一代信息技术与各行业全面融合为主线,以提质降本增效为目标,变革生产方式、业务形态、产业组织方式与商业模式的过程,包含“数字化、网络化、智能化”的全部内容。其中,数据是转型的关键要素,价值创造是转型的根本目的,优化提升与创新变革是转型的主要内容。


    简单理解,数字化转型包括几个关键词,数字化的能力、商业模式,转型。云计算、AI、5G、物联网、大数据、区块链等被认为是数字化的重要技术支撑。通过数字化转型,企业能够迈向更强大的商业模式,实现营收增长和未来发展。

    从信息化到数字化

    数字化转型逐渐流行开来后,一个令人难以区分的点是,数字化和之前大家耳熟能详的信息化有什么不同?


    这可能首先要从工业革命发展的历史讲起。


    18 世纪,蒸汽机的发明带领人类社会进入了蒸汽时代,驱动了第一次工业革命;19 世纪,德国人西门子发明了发电机,电气化次成为第二次工业革命的主要标志。


    到了 20 世纪 50 年代,人类踏进了第三次工业革命浪潮。这波浪潮以信息化为主要标志,将人类从物理世界带入了信息时代。后来互联网和移动互联网的发展让人们可以在网上获取和交流信息,互联网由此成为信息库和信息交换中心。20 世纪 90 年代,信息化开始在中国广泛流行,工业信息化,金融业信息化、政务信息化....各行业加速拥抱信息化。经过这二十多年的发展,国内企业的信息化建设已逐渐成熟。


    21 世纪到来的第四次工业革命,人们从信息时代进入了智能时代,这一浪潮以数字化和智能化为核心特征。这几年,经历了渐进式的发展过程后,数字化的思维和数字化的方法已融入进企业和组织,以及人们每天的生活中,小到线上交水电费,大到通过数据报表、数字工具/系统做经营决策。


    “一家制造企业,如果在 10 年前思考未来投入的方向,很多人的答案可能是自动化、IT 化。现在 10 年过去了,自动化+IT 已普遍被认为是成熟的方案,尤其是头部企业在这方面的实践已取得显著成效。如果面向未来 10 年、15 年,应该对什么加大投入?我的答案是数字化和智能化,数字化是智能化所承载的底座”,富士康科技集团首席数字官史喆在接受 InfoQ 采访时表示。


    史喆认为,信息化和数字化的一个不同点在于,信息技术(IT)被看作是工具,是一项基础设施,而数字化,更多地被认为是企业在发展业务时所设计的大框架中的核心能力。此外,现在的数字化不再像 IT 信息化那样只是单纯地传递信息,更侧重用户对信息的关注,例如现在很多企业都开设了自己的公众号,在传递信息的同时,更希望与用户保持更紧密的链接。


    现阶段,国内很多企业尚处在从信息化到数字化过渡的阶段。


    针对数字化转型,微软提出了 4 个转型方向:客户沟通(Engage Customers)、赋能员工(Empower Employees)、优化运营(Optimize Operations)、转型产品(Transform Products)。


    以餐饮行业为例,现在很多餐厅都支持让顾客自行扫码点餐,有人觉得体验好,有人却并不喜欢。一个值得思考的问题是:餐厅采用这些数字化工具,到底是进步了,还是倒退了?对餐厅来说,这可能降低了一些成本,却又转嫁了一些“风险”到顾客身上去。


    从微软所提的 4 个方向看,这些餐厅运用数字化工具完成了获客、优化运营、赋能员工的过程,但少了改善产品这一阶段,例如菜品的选择,是否是通过收集客户反馈,通过大数据分析得来的?是否利用获取和收集到的数据来支撑餐厅的运营?...这些恰恰是用数字化来构建餐厅核心竞争力的力证,也是与原来那套信息化思路的差异之处。


    史喆认为,这一现象反映出,包括餐饮在内的很多行业所使用的 IT 工具、系统等,仍属于原来信息化建设的范畴,现在企业的数字化的思维正逐渐提升,但它们并没有利用数字化工具使其具备更强的竞争优势,数字化能否形成真正的核心竞争力,能否实质上驱动业务的发展,还需要时间来转型和建设。

    热潮之下

    最近两三年,一个非常明显的趋势是,数字化转型的概念“越提越凶”,常常见诸报端、网络。无论是政府还是企业,都在大力投入数字化转型。


    数字化转型,已成产业趋势。哈弗商业评论的调研数据显示,2018 年,针对数字化转型,40%的本土企业还持观望态度,到了 2020 年,“观望者”锐减到了 5% 。


    尤其是,自 2019 年年底爆发并逐步在全球范围内流行的新冠疫情,成为很多中国企业数字化转型的催化剂。疫情前,企业数字化转型的需求还谈不上“旺盛”。疫情之后,很多企业意识到,数字化已经从一道选择题变成了必答题。


    史喆在受访时表示,这几年数字化转型火了的另一关键原因是,随着基础设施建设日益完善,企业在数字化上投入的成本更可控了。


    现在有很多系统服务商可以提供管理工具、分析工具、AI 服务等,企业即便自己没有数字化能力,也可以通过购买服务支持自己发展,无需自己搭建数字化团队、自研技术。此外,网络通信的成本也变得很低,以前运行在海外的工程设备,想收数据得通过移动梦网,那个年代,流量、数据很贵。现在,流量已经成了一种很廉价的资源,可以尽可能多的获取设备数据以支撑决策。


    随着技术的成熟,各项基础设施的完善,加之疫情等外部因素推动,国内企业数字化转型已在爆发前夜。

    二、觉醒:传统企业,跨越数字鸿沟

    传统企业,无疑是这次数字化转型浪潮中的“主力军”。


    以往,传统企业似乎天然存在一道数字鸿沟。这道鸿沟甚至已经可见地产生了一些滞后效应。


    2021 年 4 月 1 日,在丰田举行的线上新员工入职典礼上,丰田汽车社长丰田章男在演讲中谈到,自他担任社长以来,共有 22000 人加入丰田,但在这些员工中,约有 1/10 的人已经离开了。


    “身为社长,我对这样的结果感到痛心。特别是,许多年轻人选择离开丰田的理由之一,是认为丰田在‘数字化转型上落后’。丰田内部盛行一种风潮——‘谁有一手信息,谁就厉害’,‘不把自己手里的信息共享给别人,将这种优势据为己有’,在这种环境下,必须要对现状进行大调整,希望能够通过选用‘数字化时代’的年轻人做领导,在 3 年内,大力推动数字化转型。”丰田章男认识到,丰田亟需提升数字化程度。


    在跟制造业企业接触的过程中,史喆感受到,不止丰田,宜家、强生公司等全球知名厂商越发重视数字化,它们开始设置“CDO”(首席数字官)的职位,专门负责数字化产品和能力建设。


    其实,互联网公司很早之前就有了 CDO 这一职位, 只不过这里的“D”指的是“data”,首席数据官,侧重对数据的处理和管理。从首席数据官到首席数字官,这一岗位设计的演变,也反映出企业希望通过抓住趋势,构建在新时代的竞争力的决心。


    在国内,传统企业、公关事业单位、政府机构等企业和组织也已大张旗鼓地开始了数字化转型之旅。


    去年 6 月,腾讯研究院针对 60 多家央企的调研显示,71.1%的受访者认为,所在企业处在数字化转型的启动阶段。


    2020 年 12 月,清华大学全球产业研究院发布的《中国企业数字化转型研究报告》指出,参评企业共涉及 14 个行业门类,其中排在首位的行业是制造业,占比为 42.3%,其次是信息传输、软件和信息技术服务业务(15.5%),排在第三位的是批发和零售业(11.3%)。此外,金融、房地产、电力、教育、建筑业等行业也已在转型路上。


    “现在,越来越多的传统企业看到了发展趋势,而且也已经意识到,必须要跟得上数字化基建的步伐,如果自己的组织、团队、系统不能很好地应用和渗透进数字化和智能化的能力,未来很可能面临被淘汰的命运。而且,如果数字化的技术和能力可以拿来为我所用,就能比别人较早获得竞争优势。”


    史喆表示,数字化思维已然成为包括制造业在内的众多传统企业的共识。很多大科技公司在选择战略发展方向时,数字化是绕不过去的话题。

    三、大象起舞:“代工之王”富士康的转型之路

    制造业,已经成为国内企业数字化转型的“排头兵”。作为最大的电子科技制造服务企业,富士康的业务是面向全球的,服务对象多数是大公司尤其是国际化的客户,这要求富士康必须具备面向全球化的基础的数字化能力。这也是富士康愿意投入巨大的人力、物力、财力进行数字化转型的一个重要原因。

    以 F1.0-F3.0 为主线的转型路线

    2019 年,富士康科技集团董事长刘扬伟上任后,宣布进行 F1.0(现况优化)、F2.0(数位转型)、F3.0(产业升级)的集团战略规划。富士康希望通过未来 5-10 年的规划,集团能实现从劳动密集型到技术密集型再到资本密集型企业的跨越。


    F1.0 是指如何将组织调整的更合理,如何提升运营效率;F2.0 指用数字化的方法进行转型。F3.0 指进入高附加值产业,富士康集团目前提出了投入“电动车、数字健康、机器人”三大新兴产业以及“人工智能、半导体、新世代通讯”三项新技术领域的“3+3”长期发展策略。


    为了实现从 F2.0 到 F3.0 的升级,2020 年,富士康首次设立了首席数字官(CDO),并组建了工业互联网办公室。这一年,在工业智能领域有着资深经验的史喆正式加入富士康,成为集团首任 CDO 和工业互联网办公室主任。


    在史喆看来,F2.0 是一个承上启下的阶段,既增强了 F1.0 的成果,又为下一个阶段奠定基础,既跟生产结合,又跟 IT 开发深入结合,支持新产业。


    具体而言,F2.0 包括 3 个重要方向:客户体验、决策智能、智能制造。


    • 客户体验强调通过数字工业化的方式,让客户对产品加深认知,不仅要知道产品是如何生产出来的,还要有力管控产品生产,让客户更好地感知到富士康提供的服务;

    • 智能决策主要是依据现有数据和数据的关键信息支持决策, 用数据的方式更高效、更快速、更透明地支撑业务;

    • 智能制造关注建设工业 4.0 时代的标杆工厂,将数字化的能力渗透进工厂,推动灯塔工厂建设,让顶尖的工厂提供顶尖的服务,以提质增效,降本减存的目标优化工厂,从而为未来新产业奠定基础。“如果将集团比作一架飞机,那么从整体上看,富士康的数字化转型,就是一个‘边飞行、边换轮子’的过程”,史喆如是形容。


    富士康每年承载大量的客户需求,必须要保证产出不出问题、系统稳定、出货稳定、品质保证,还要同时做好系统优化。因此,不论是大的变革还是小的优化,都要仔细论证。


    像富士康这样的工厂往往是牵一发而动全身的,可能一个决策就会影响到整个决策链。正因如此,富士康的数字化转型也是与产业链上下游厂商共建、工程的过程。反向来看,作为行业龙头的富士康也能凭借其强大的号召力,带动产业链一齐转型。

    灯塔工厂,照亮制造业的未来

    灯塔工厂,被认为是第四次工业革命的指路明灯,是数字化制造和工业 4.0 的示范者。


    今年 3 月 30 日,世界经济论坛宣布,第 8 批全球灯塔工厂名单共有 13 座“数字化制造”和“全球化 4.0”示范者入选。截至目前,全球共有来自 22 个行业的 103 家工厂被评为灯塔工厂,其中有 37 座位于中国,占比超过 1/3,总数居世界第一。


    在中国电子制造行业的灯塔工厂中,富士康占比最多,约为 33% 。2019 年 1 月公布的第 7 批全球灯塔工厂名单中,富士康的“黑灯工厂”上榜。黑灯工厂主要生产智能手机等电气设备组件,其配备了机器学习和人工智能型设备自动优化系统、智能自我维护系统和智能生产实时状态监控系统。经过实践,“黑灯工厂”的生产效率提升了 30%,库存周期降低了 15%。


    自上任以来,史喆很大一部分精力都在灯塔工厂建设上。2020 年,富士康集团完成了内部 10 座符合灯塔标准的工厂认证,涵盖模具生产、CNC 加工、表面贴装、系统组装等重点场域升级。截止目前,富士康拥有 4 座获评 WEF(世界经济论坛)灯塔工厂。

    四、制造业数字化转型的技术范式

    物联网、AI 等技术已在制造业广泛应用

    据史喆介绍,现在不少数字化技术已在制造业慢慢“落地生根”。


    对制造企业来说,物联网是基础性技术。如何将 IoT(物联网)技术做到和新旧设备、不同来源的设备间的无缝衔接和标准统一,富有难度和挑战性。


    对真实数据的管理,是原先传统制造业很容易被忽略的一块。原来的管理方式较为粗放,模块各自独立,导致很多数据没有留存下来。现在,富士康格外重视对基础数据的管理和数据应用打通。据悉,在集团内部,各个研发模块的信息孤岛逐渐被打破,所有数据都在统一平台管理,每个系统都可以互相联通,工程师可快速获取所需数据和信息,提升研发和生产效率。


    供应链的优化和升级是制造业的命脉,尤其像富士康这样的大型电子制造公司,其供应链面向全球范围,供应链端的效率提升极为重要。这个环节,正是自动化技术的“用武之地”。


    在富士康,AI 技术主要被应用在工厂质检、AI 智能派工(根人员的技能安排不同工位)、AI 节能(通过算法的方式实现节能目标)、智慧管理等环节。


    富士康的数字化转型,一个特点是做到了实时的反馈机制,原来的方法是实时检测,每周、每月根据信息做经营调整和优化。但到了智能化阶段,都能做到实时反馈,比如缺陷检测,在错误正在发生甚至没发生时就做决策或提前做决策,而非事后修正。


    史喆表示,现阶段,AI 技术在富士康的应用,正向效果明显,但还仅局限在某个或某几个系统中使用,尚未做到大规模部署,快速优化能力的构建也需要时间。

    技术落地过程中,注意这些“坑”

    技术落地的过程,并没有想象中容易。这些数字化技术真到了实际业务中,会遇见什么挑战?如何去评估 ROI (投资回报率)?有哪些误区要厘清,有哪些坑千万别踩?

    要不要上云?

    云是企业撬动数字化价值的杠杆技术之一,上云早已势不可挡。


    史喆表示,在很多企业看来,上云意味着众多挑战:要提升运营管理人员的能力;经营管理侧、技术支持侧都要改变;还要改变资源利用和计划的方式,原先买服务器构建,现在每年要做预算——到底有多少云服务需要上?


    上云的成本以及如何迁移,也是企业考虑的问题。史喆认为,在制造业,那些可能未来几年都不会发生太大变化的领域,企业不必着急上云,因为工业软件的发展相对较慢。


    此外,规模不同的企业,对上云的诉求不同。富士康业务体量庞大,且工厂遍布全球,呈现“多 Location”的特征。因此,富士康在应用云计算技术时,更多考虑通用性。且富士康自有软件、系统众多,还要考虑兼容性。此外,作为代工性质的企业,客户对安全性有高要求,上云后的安全问题,也是富士康重点关注的。

    自动化和数字化、智能化的区别

    在制造业,对自动化的投资,是看得见、摸得着的,比如投资自动化设备,机器的参数提升了多少,可以直观的看到。而数字化,它看不见、摸不着,可能看起来只是一个界面。


    自动化、数字化、智能化分别解决了什么问题?自动化解决的是人不能做的问题,比如芯片贴片,元器件十分精细,人工很难操作。数字化可以帮助解决基于数字的、标准化的决策,这是人可以做的,但一定程度上,人做的没有机器好。智能化就可以解决这个问题,例如在缺陷检测环节,机器可以做到比人看得更准、更快,它还不会疲劳。

    数字化需要耗费大量的成本?

    数字化的确投入很大,比如需要收集数据,收集数据前需要改设备,要耗计算资源、通讯资源、人力资源等...


    投入了这么多,收益在哪里?这就需要智能决策来帮助提升效率。史喆表示,AI 技术在质检环节应用后,已有了一些直接的改变——质检效率提升,替换了一些工作重复的操作人员。原来的系统,每一代产品都要做固定的算法,在优化升级时,周期很长。而 AI 算法的自适应很强,算法编辑的成本也很低,算法可以弥补在其他方面的不足,例如对冲硬件成本。


    “富士康内部常提‘省一毛钱,就是赚一毛钱’,因为制造业不是一个赚快钱的行业,而是一门慢生意,需要持续、稳健经营。因此,如果能够通过应用数字化的技术提升系统效率,便能够提升利润”。史喆说。

    数字化的投入回报不会直接见效

    另一个需要厘清的问题是,企业对数字化的投入不会立即见效。当下企业应该把关注点放到打牢基础上,在转型过程中所积淀的能力,将会成为未来 5 年或 10 年后的核心优势。

    数字化工具是自研还是外采?

    史喆认为,对制造企业来说,核心系统的开发和维护一定要自己做。如果是买别人的服务,那么在定制化的二次开发环节,一定要自己的团队参与。因为,核心管理系统代表着企业的生产管理逻辑。如果是一些非核心的 OA 系统可以寻求外部方案。


    在核心系统自研过程中,需要有一个稳定的、思路一致的团队支持,而且该团队可以适应不同的开发环境和基础系统。


    未来的组织,绝大多数都将会是数字化的组织,运营结构、运营逻辑、上云、KPI、OKR 等都在组织里,迭代速度、优化速度、渗透方式等决定着组织构建的能力。决定这些能力的人资、经营管理、生产管理、供应链、采购系统等基础软件和系统,富士康的 IT 团队会参与研发,“可能有些模块是买别人的,但模块的组成、优化一定是自己做”。


    自研之外,富士康也希望打造更加开放的生态,因此也会引进一些技术供应商的优秀方案,与自有系统/技术能力相结合。

    五、数字化转型,根本上是“人”的转型

    技术建设之外,数字化转型中还有一个重要的要素——人。数字化转型,归根结底是“人”的转型。

    “一把手工程”

    业界普遍认为,传统企业的 CTO 是公司的二号位,负责制定一家公司的技术战略,把握总体的技术方向。也有不少企业的数字化转型是由 CTO 负责推进数字化产品打造和数字化能力建设,并没有设计一个与 CDO 平行的职位去执掌这部分工作。


    事实上,当面临数字化这样重要且影响深远的大趋势时,一把手应当具有“数字化的领导力”。这样一项需要长期、持续、大手笔投入的工程,数字化转型这事儿能走多远,很大程度上取决于一把手的决策。


    史喆表示,包括一把手在内的企业高层,一定要有很强的决策心。这个决策一定是集团级、公司级的针对产业链上的重大决策方针,能够引领产业往前发展。因为大公司所决定的大的技术方向,往往就决定了产业的大方向,当全产业链都在投入,一旦做成,就成了一个标准,一个范式。


    不止富士康,现阶段,中国很多优秀企业如海尔、三一重工、美的等都在大力投入灯塔工厂的智能制造和数字化,这些企业的领导层都有很大的决心。


    但值得注意的是,也不能把所有的压力都推给一把手。在核心决策团队搭建方面,可以看到,国内传统企业,尤其是一些国企、央企等开始设立 CDO 的职位,专门负责数字化转型。或者选择走另一种路线——延展 CIO 的职能,数字化转型成为其工作的一部分。

    从工人到工程师

    制造工厂,长期以来带着“劳动力密集型”的标签。


    用工短缺问题,是制造业普遍的行业难题。有数据显示,近几年,平均每年有近 150 万人离开制造业。另有报告统计,2020 年制造业人才缺口达 2200 万,预计到 2025 年将达到 3000 万。


    因此,制造业不得不开始用“机器换人”,以缓解用工面上的压力。而另一方面,制造企业通过数字化转型,改善工作条件和工作环境,又可以重新吸引产业工人进厂,尤其是那些不愿意去工厂的年轻人。


    “原先的产业工人主要是做基础工作,做大量重复性的劳动,但在工厂数字化转型以后,工人调试的机器是智能化的,面对的是数字化的系统。数字时代的产业工人需要掌握 AI 系统使用、机器人编程、数据标注、数据调优、开发 BI 工具等新的职业技能。


    为让工人跟上数字化的脚步,史喆表示,富士康定期组织员工培训,培训内容包括基础的产线职业技能培训、数字化工具的使用,数字化能力提升等。制造业的培训侧重实践,富士康强调工人在“学中做,做中学,更实践”。


    富士康还通过表彰先进、“帮传带”的方式打造团队的数字化文化。今年 1 月,富士康首次设立了“鸿雁奖”,用于表彰数字化转型优秀团队和先锋个人。

    数字人才挑战

    当前数字化人才缺口大。史喆认为,数字化人才之所以稀缺,主要是因为符合“数字化有深入了解,且真正实战过”的人才太少。

    中小企业养不起数字化人才?

    “数字化人才相当贵。不仅要求对数字化、智能化有充分认识,还需要有综合的能力。现在的 AI 人才也很贵,一般的公司也养不起”,史喆说道,“在产业刚蓬勃发展时,因为短缺,人才一定是最贵的,后面产业发展到了一定阶段,数字化转型更稳定时,就可以享受数字化人才创造的结果”。


    对于中小型企业来说,如果自己组建团队、自研平台,难度很大,其中一个挑战就在于人才。因此,可以转而寻求性价较高的技术解决方案。

    数字化经理人的困惑:还没等到成果落地,我可能就被“干”掉了

    数字化的投入可能往往要数年才看到成果。这对数字项目的负责人/经理人无疑是一个大的挑战。


    不少经理人常常面临多方的压力:数字化转型,前期可能投资很大,如何获得广泛支持?投入了那么多,怎么保证一定有价值?啥时候能看到效果?


    “可能还没等到成果落地,我就被‘干掉了’”.....


    史喆认为,职业经理人在数字化转型前期要做好两个方面,一是和一把手达成共识—— 要不要做数字化,怎么做,每个阶段的主要任务等等。二是要学会管理好各方的预期。例如,对上市公司来说,股价的表现就是投资人、合作伙伴对公司的发展预期,要向大家充分说明数字化对公司未来发展的重要战略意义,并得到一致认可。

    如何多快好省地培养数字化人才?

    定义人才标准

    互联网是一个数字化原生的产业,它就是构建在数字上的,标准通用性强。另一特点是,尽管这个产业已经很庞大了,但核心人才圈并不大。经过过去这几十年的发展,互联网的核心人才圈已经构建起了一个生态,更多的人可以加入生态发挥价值。


    与互联网行业相比,制造业的数字化基础稍弱,在数字化人才的通用性上也就没那么强。


    史喆提到,富士康目前在探索搭建数字化平台,让更多人参与进来。后面随着制造业的数字化转型深入,数字化工作占比越来越高,工作将会分得越来越细,不同岗位所要求的能力也会出现层次划分,包括大数据、数据治理、数据管理、数据分析、IT 信息化......当某一工作内容越来越通用化,群体就会形成。富士康希望像互联网一样,在实践中不断勾勒出数字化人才的画像,制定适合制造业的人才发展的职级体系。

    做数字化的项目管理

    一个正向的变化是,在接受了数字化的相关培训后,很多员工的思维发生了转变。史喆表示,可以看到,很多原先做工业工程的人,现在开始转做数字化的项目管理,用数字化的能力去做供应链,以及生产排配。未来希望有 10%-15%的富士康员工按照数字化项目管理的方式工作。

    六、方法论总结:传统企业如何做好数字化转型

    从战略到方法,从技术到实践,史喆分享了富士康以及制造企业做数字化转型的经验。由点到面,由个体到整体,透过富士康的转型实践,史喆也总结出了一些数字化转型的方法论,希望能够能给计划转型或者正在转型路上的传统企业一些启发。

    数字化的第一步应该做什么?

    想清楚自己的需求


    不论对大型企业、中型企业,还是小微企业,这都是一个非常关键的问题,而且,不止是一把手,不只是老板,所有的决策层都要考虑这个问题。


    规模大小、复杂程度不同的组织如何制定战略,选择方向?选什么的技术路径,数字化工具怎么适配组织?等等,这些问题都要在想清楚自己需求的前提下再推进,且在应用前做充分的论证。每家企业运营方式不同,解决方案一定不是标准化的,如果想用数字化能力提升自己,一定是符合自身情况的决策行为和决策逻辑。


    选择时机


    第二点是时机。什么时机进行数字化转型最好?尤其是,当前疫情之下,全球企业的运营都或多或少受到影响,企业决策也面临不确定性。


    权衡转型的“度”


    数字化转型是一项长期工程,但肯定会有一个大力推动的节点。还有,达到什么程度才能算是取得了阶段性的成果;还需要投入多大力度,才能做成这件事。


    企业高层要有很强的决策的心


    这一点在第五部分“一把手工程”小节有论述。


    有自己的数字化团队


    每一家公司一定要有自己的、真正做数字化的团队,真正将技术能力和思维在企业里落地,寻找最适合自己的方案。

    大型组织和中小型企业做数字化转型的差异

    大型组织要先看到未来的方向

    “大型企业,一定要看到未来的方向,一定要对市场更敏感。率先完成数字化转型的企业,就意味着有了应对未来的竞争的先发优势,可能未来到了要上牌桌的时候,就具备了入围的能力”。史喆说道。


    富士康的成功一方面就得益于这种“先见之明”。


    早在上世纪 90 年代,国内制造业还处在传统阶段时,富士康就引入了不少 IT 系统、管理系统,这些系统后来很好地支撑住了客户订单规模激增的情形。


    对数字化、智能化的投入,富士康也很早就开始了。2021 年,富士康董事长李军旗曾表示,公司从 08 年到 18 年期间一直在探索自动化、数字化、智能化、网络化,用了十年时间将一般工厂改造成智能工厂。2018 年,郭台铭宣布,在未来 5 年内,将投入至少 100 亿新台币(约 3.42 亿美元)用于招聘顶尖人才,并在所有生产基地部署人工智能应用。”


    史喆认为,当确定企业的数字化转型大方向时,企业应当重点考虑三个问题:


    • 业务未来发展是不是必须必须得有数字化的系统,才可以做业务;

    • 企业目前的发展过程中,数字化是不是维持竞争的一个很重要的环节;

    • 要谋求未来发展,当下是不是需要有数字化能力才可以做大做强。

    头部公司先往前走,可以带动形成行业标准

    各行各业有自己的特色,但一个共性的现象是,各行业的参与者们往往都希望产业链上的龙头企业往前走,因为行业发展总需要一些前沿的思维引领。


    而且,头部企业往往能决定一个行业的范式。例如苹果设定了智能手机的范本,带动了产业链的标准;特斯拉带动了电动汽车的设计范式,促进了产业链上的创新。


    数字化转型这条路,如果龙头企业成功蹚过了,那么它所提出的一些方法、指标,将会成为整个行业的标准。


    值得一提的是,国家提出了数字化转型的“链主计划”,让大型企业做产业链的链主,带领供应链做数字化转型。龙头链主带领产业集群共同发展,带动供应链数字化的升级和转型。

    小微企业要不要随便“折腾”?

    在跟上游的中小企业沟通过程中,史喆发现,它们希望在供应商和客户之间做紧密结合,这就要求他们自身也要跟得上行业的龙头企业、大企业的数字化转型步伐。


    但,是不是所有的小企业都要做数字化转型?史喆认为,这需要结合自身的情况慎重决策。


    “一旦决策错了,团队却不一定能承受得住试错的能力。这是很现实的问题。大部分制造企业是从制造来到制造去,与数字化的思维有差异,在设计整套数字化系统时,遇到冲突是必然的。小企业要能玩得起,能够试得起”。


    与大企业不同,小企业多数还处在业务的发展期。在这一阶段,更应该关注的不是数字化能力的构建,不是引领数字化的发展,而是如何快速在市场上立足,获得营收和利润增长,应对竞争。

    为什么,80%数字化转型企业都失败了?

    麦肯锡曾指出,一般企业数字化转型的失败率超过 80%。而中国信息通信研究院云计算与大数据研究所所长何宝宏认为,“这个比例可能还是偏低了,应该会超过 90%,绝大多数的企业会倒在数字化转型的道路上”。


    面对高失败率,不少企业对是否进行数字化转型犹豫不决。“如果不转型,企业可能活得好好的,一转型,可能就‘死’了”。


    史喆认为,这个问题其实取决于一把手对企业的预期。国内企业中,有很多“隐形冠军”,它们产品做的足够好,完全没进行数字化转型,也没有再转的必要。而如果老板希望企业实现规模化增长的同时,还想要扩展新的领域,那最好先具备了一定的技术能力之后再去做,先投入核心技术研发。


    以富士康为例,要想维持住发展规模和竞争优势,为客户提供更好的服务,数字化是富士康必然的选择。在产业工人越来越少和贵的社会压力下,不进则退。因此企业一定要随着社会、科技的发展去优化企业的管理方式。

    避免试点陷阱

    数字化转型过程中,从技术到落地,还有着很长的一段路径。


    麦肯锡的一份全球调研结果显示,在 800 家企业中,70%以上的企业启动了数字化转型,但这其中的 71%仍然停留在试点阶段,这些企业还在做 0-1 的探索。有 85 的企业在试点阶段停留的时间超过 1 年以上,迟迟没有进入规模化推广阶段。


    麦肯锡另一针对全球 30 多家领先钢铁公司的数字化和分析技术项目的调研发现,尽管多数企业已推出了数字化和分析技术项目,但 75%的受访企业仍停留在单个用例层面,没有在企业组织层面全面推开,而这些企业当中,一半都陷入了典型的“试点陷阱”。


    “试点是小规模的,试点的确可以验证自动化、数字化,例如验证算法准不准。但数字化产生效果,一定是在长的时间轴上,可能三五年,需要时间,需要更多的人参与进来,协同地更好时才能产生大的效果。”史喆说。


    此外,点的优化,往往在系统、评价体系足够完善时进行,而数字化是颠覆式的,如果只是一个点的颠覆,不可能看到整体的效果。而且,在这个点对系统影响不大时,不太可能产生很大的价值。例如在产线上测试某一个系统的价值,它可以测试一些点的技术,如自动化效率、检测速度、准确度等,但该系统对与整个产线的升级,短期无法实验出来。


    在这种情况下,就需要企业下定决心,针对未来的预判进行正向设计。而非反向验证,即先试点,如果不行再退回来,再试另一个点的模式。“企业数字化转型不是试出来的,是往前走,蹚出来的”。

    转型失败:原来信息化做得太差?

    数字化转型失败,常常指向一个很重要的原因:原来的信息化做得不够好,基础没打牢。这时,可能要先补上信息化的课,再进行数字化转型。


    信息化没做好,史喆认为主要以下几点原因,一是,决策失误,对需求定义不明确,一把手可能原来重视程度不够,组织管理方式有问题等。二,团队不够优秀,数字化转型的技术都有了,但用的不好;开发能力欠缺,设计的技术架构不够好等。在这种情况下,可以考虑采用第三方的技术解决方案,适配进现在的组织中。


    近几年,一个趋势是,一些原先采用自有 IT 系统的中小型企业,后来随着规模不断扩大,需要换成大型系统时,一把手会决定弃用原来的团队和系统,直接采买行业里最优质的方案。因为,这些方案优势明显,符合行业需求,且经过了大规模企业的实践。


    “当你做的不如专业的公司好,还不如直接用它们的方案。从这个角度看,专业的技术服务公司可以带动某些产业的统一发展。不过企业要注意,第三方的方案要与企业当前的发展阶段相适应,不能‘一个小车弄了一个大引擎’”,史喆说。

    数字化转型怎么才能顺利走到结局?

    史喆认为,要成功实现数字化转型,企业要抓好“四步”走 : 一设目标、二设抓手(灯塔工厂)、三建组织、四组团队。具体来说:


    一设目标:明确数字化转型的目标是什么?包括如何去做,如何设计系统,如何用这个系统助力未来发展。


    二设抓手,整合力量,集中共建。做好数字化转型,需要有一个抓手,这个抓手一定要跟公司的发展和未来决策相铆定。现在很多制造企业提灯塔工厂。对于制造企业来说,工厂是重要环节,甚至工厂就是产品。灯塔工程,就是制造企业做数字化转型的抓手。


    第三,要建立合适的组织。设立数字化转型办公室等组织,辐射 IT、生产主管、经营等岗位。


    最上层的决策怎么下沉到每个系统里去,怎么带动大的系统发展,各业务部门要达成共识。


    史喆强调,这过程一定是长久之功,也是让各业务线都使用、理解,再迭代、优化的过程。

    写在最后:数字化转型,道阻且长

    数字化热潮已经席卷各行各业。顺势而上,已经越来越成为很多企业必然的选择。


    正如海尔的张瑞敏所说,“没有成功的企业,只有时代的企业”。他认为在快速变化的时代,企业要么进化、要么僵化,二者必须其一,所谓“进化”就是与时俱进,在时代的潮流中变革自己,所谓“僵化”就是作茧自缚,用昨天的成功经验来指导今天的工作。


    但热闹之下,企业应该理性的认识到,数字化转型是一场马拉松。这不是一个一蹴而就的工程,从决定转到正在转,再到转型成功,期间必然要历经重重困难和挑战。


    但只要方向对了,一步一步做,就越接近目标。“就算达不到最理想的结果,也能做到 80 分”。


    “现在集团的数字化还刚刚开始,我们要一直往前走,或许有一天,能完成全部的数字化运营,” 谈到富士康的数字化转型实现的时间表,史喆说道,“当到达这个阶段时,必然有新的技术概念涌现出来。例如未来的某天,元宇宙可能会成为现实。那么,到那时,我们的数字化工程必然要持续升级。从这个角度来看,我们始终都是在开始阶段,没有完成的那一刻”。


    采访嘉宾介绍:

    史喆,富士康科技集团首席数字官。美国⾟⾟那提⼤学智能维护系统中⼼机械⼯程博⼠。2020 年 6 月,史喆加入富士康科技集团,担任集团首席数字官,负责集团数字化转型重点发展智能制造与工业互联网相关业务,打造集团“灯塔工厂”集群,并在整个集团内落地物联网,数字化供应链等相关数字化技术。目前集团已经完成 5 座世界经济论坛灯塔工厂,并已经打造 30+灯塔工厂集群,在智能制造领域遥遥领先,直接及间接经济效益超过百亿。


    同时为集团打造依托于工业互联网的智能制造平台,推行 one digital foxconn 策略,将物联网、大数据、及工业智能、数字化供应链技术与集团生产制造相融合,成为优秀示范案例,获评哈佛商业评论“拉姆查兰”管理学大奖以及福布斯数字化转型十大优秀企业奖。由于在智能制造⾏业的贡献,⼊选 2019 福布斯中国 30 岁以下精英榜。

    2022 年 6 月 27 日 16:052896

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