在 Agile 2008 大会上，Linda Rising 博士主持了一个演讲，集中讲述了多年前进行的实验，该实验从心理学和认知科学的角度，展示出人类的“偏见”和“成见”的强大影响，并且指出二者很难避免。本文是对该演讲的摘要概括。
贯穿整个演讲的，就是下面这个实验，该实验于 1954 年进行，并被称为“Robbers Cave 实验”。
两组 12 岁的男孩被带到同一个童子军营地，不过他们彼此不知道对方的存在，而且相信自己所在的组是营地中唯一的小组。（当然，他们抵达营地时乘坐了不同巴士。）第一周时，两个组分别行动。他们在湖中游泳，建造隐蔽所，搭帐篷。陪同的大人们（其实他们是主持实现的研究人员）确保两个组之间没有任何联系。各组组员们构成了一个紧密团结的团队。一周之后，两个小组知道了对方的存在（这是大人们策划好的）。此时，尽管他们还没有见到对方，两个组已经开始区分“我们”和“他们”了，而且会说“他们（另外一个组）侵占了我们的领地”。研究人员也被这些男孩子行为的极端程度所惊讶：各组组员迅速团结在一起的速度，以及两个组视对方为“敌人”的速度。
两个组被带到一起了。在“大人”设计好的计划下，两个组参加了一些争胜负的游戏，比如棒球和拔河。每组在各项游戏的得分最后会加在一起，由大人充当评判的角色。当天得分最高的一组会获得奖励。结果公布时，失败一方烧掉了获胜一方的旗帜，袭击了对方的营地。两个小组处于全面宣战的边缘。
Rising 博士停止了对实验的讲述，开始谈论人们的偏见。人类生而具备一种本能，迅速判断当前状况是危险还是安全，面前的食物能否食用，面前的人是敌是友。这是本能，是人类通过生存竞争和进化过程获得的本能。在原始社会，倘若有人难于分辨面前的人是属于自己的部族，还是敌方部落的一员，那就是生死攸关的问题。然而，由于这种本能的存在，人类一见到其他人，就会很容易给他们分类；换句话说，产生成见。
人们很容易把其他人分类：敌人或是朋友、亲人或是陌生人、自己人或是外人。这个决策是在非常短的时间内形成的，分类会带来成见和鲁莽的判断。人们会根据第一印象对他人做出假设。偏见有两个特点：
- 每个人都有偏见。
- 没有人认识到自己有偏见。
换句话说，每个人都错误地认为自己没有偏见。结果，虽然人们都相信自己做出了理智的决策，实际上他们总在证明自己的行为，以及朋友、家人和同事行为的正确性，而且总是假定陌生人和外人的行为是“不好”的。
成见使得人们看待彼此的方式变得过于简单。尽管每个人的个性都非常丰富和复杂，人们还是会基于他人的外在行为给他们扣帽子，而忽略细节和难以观察到的个人特质。Rising 博士在她的说明中提出了下面的例子：
结了婚的人们在谈论到自己的另一半时，喜欢用推断的表达方式，不是么？他们‘从不’把厨房打扫干净，或者他们‘总是’在抱怨。这是基于偏见的另一种扣帽子方法。
而且，当管理者评估下级的工作能力时，同样会产生“偏见”和“成见”。大多数情况下，管理者会根据工作者三周内的表现“判断”其能力，给这些人打上“有能力”或是“无能”的标签。一旦形成偏见，管理者就会通过这个标签来看待工作者的所有行径。如果两个工作者犯了同样的错误，对于“无能”的工作者，管理者会想：“又来了，他 / 她总是犯同样的错误。”而对于“有能力”的工作者，管理者会这样想：“也许他 / 她身体不太舒服。”最终，管理者只会去关注验证他们的偏见的行为。
不仅如此，偏见会导致人们丢掉展示自己能力的机会。Rising 博士介绍了另一个实验。通常来说，人们认为女人的数学能力不如男人出色（在美国如此）。在该实验中，受试者会接受数学测试。如果在测试前不跟受试者讲有关测试与性别有关的观点，男人和女人的测试结果没有差别。然而，如果先告诉他们不同性别的数学能力表现不同，那么女人的得分就会低于男人呢。而且，如果在试卷上单独留出一列，供受试者填入性别，之前也不告诉他们有关性别和能力的观点，那么得到的测试结果，男人和女人也是没有差别的。这个例子展示出，人们对自己性别的认知会激活偏见，从而阻止一个人固有能力的发挥。
“偏见”与“成见”深深植根于人的本性之中，并且影响到每个人。如果人们试图一起完成复杂的工作或是达到一个共同的目标时，“偏见”和“成见”就会构成障碍，它们会使得人们丢掉展示个人能力的机会，产生错误，有时还会降低持偏见者的能力发挥。那么又该如何避免这些偏见，或是减轻它们的负面影响呢？
Rising 博士继续讲述与第一个实验有关的故事：
研究人员试图缓和两个小组之间的冲突，可是，仅仅让大家共同进行某些活动无法产生明显的效果。研究人员接下来安排了一个“事故”，他们切断了营区的供水。所有的男孩子都要去检查水管（长度不止 1 公里），看看是不是有哪里堵住了。当壅塞被发现并疏通之后，两个小组的成员们走到一起庆祝。通过让所有的男孩子们解决同一个影响到整个园区的“事故”，两个小组之间的冲突冰雪消融了。
人们是可以合作的。给定一个共同的目标，他们可以一起工作，解决面临的问题。有一个用猴子做的研究，实验的设置，使得两只猴子必须互相协作才能取得食物。一开始两个猴子都可以获取食物。后来实验方式发生了变化，即使两只猴子一起合作，也只有一只猴子能够获得食物。然而，即使它们认识到自己可能无法吃到任何东西，还是会跟对方合作，而得到食物的猴子也会将其分享给它的伙伴。
人们是可以合作的。Rising 博士任务说这也是人的本能。只要能够互相合作，双方可以互不欣赏。不过彼此要互相了解并承认对方付出的努力。这样彼此就可以尊重对方的能力和付出的努力。人们得到尊重和信任后会感到高兴，这种感觉是人类的天性。
利用这些直觉和本能，Rising 博士指出：从允许人们展示自身能力的观点来看，敏捷实践是非常出色的；特别是面对面的沟通可以提升合作的效果。
在她的最后一张幻灯片上，Rising 博士使用了一个非常有震撼力的照片，上面有一个正在进食的猴王，它被一群母猴子和年青猴子的热切目光紧紧包围。这张幻灯片的标题是“盼头”。母猴子和年青猴子抱有希望，因为它们觉得老大会给它们分享食物。不过我觉得这么说意犹未尽，我认为照片还包含了另外的信息：希望，蕴含于人们的合作能力之中。
演讲伊始，Rising 博士称这个演示是她的第三个“奇怪的谈话”。在 Agile2006 上，她从动物行为学的角度分析了 Bonobo 大猩猩的合作行为，并说明了敏捷的合作性是多么“自然”。在 Agile 2007 上，她分析了人们欺骗自己的“能力”，认为这种能力会对业务估算的准备产生负面影响。
Rising 博士在 Agile 2008 上的演讲，讨论了人类的偏见能够造成哪些障碍，团队的能力如何因成见而消弭，还包括敏捷团队如何克服这些负面影响。在作者看来，这些知识剖析了人类精神和大脑的工作方式，并在某种程度上揭示了人类的局限性。
查看英文原文："Who Do You Trust?" by Linda Rising 。
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