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精益管理做不好?可能是少了数字化这把“尺子”

耿峰

  • 2023-07-21
    北京
  • 本文字数:4230 字

    阅读完需:约 14 分钟

精益管理做不好?可能是少了数字化这把“尺子”

实现产品高质量同时是否就意味着高成本投入?诞生于上世纪 50 年代的精益思想,期望实现的正是“高质量、准交付、低成本”之间的平衡。


但是,经过数十年来的引入和实践,精益思想和管理模式在我国制造企业中的推行之路一直并不顺畅。究其背后的原因,在最新一期的 InfoQ《超级连麦. 数智大脑》直播中,青岛中集冷藏箱制造有限公司(以下简称“QCRC”)CIO 耿峰谈及四大挑战,包括——数据割裂、管理资源投入大、缺乏端到端实时绩效监管以及一线工作要求高效快速。


在其看来,很多企业推行精益化多年之所以效果不理想,主要是因为少了一把“即时、客观、透明”,能够反映企业各个环节运行过程和结果的“数字化”尺子。


因此,作为全球规模最大的冷藏集装箱制造基地,QCRC从 2013 年开始建设数字化工厂,在这个过程中,始终秉承的是“工业化+数字化+精益化”的理念核心。其中,工业化相当于企业的肌肉,精益化相当于企业大脑,数字化化则是企业神经。精益化指令要通过与业务深度融合的数字化的管理体系,下到到工业硬件现场,才能持续实现管理水平和竞争力的提升。

 

以下是分享全文(经 InfoQ 进行不改变原意的编辑整理)(点击链接可查看完整直播回放):

VUCA 时代下,企业必须完成的五大转型


首先,从时代背景来看,如今全球进入VUCA( Volatile 不稳定 、 Uncertain 不确定 、 Complex 复杂 、和 Ambiguous 模糊)的时代,这已经是全球宏观经济的主要趋势,同时意味着我国经济发展的外部环境中的不确定因素也越来越多。


另外,在十四大之后,我国的发展主基调是高质量增长,中国制造业将加速向高质量发展,从而持续优化产业,调整供给侧。在这个过程中,科技创新将成为新的战略核心,数字经济将成为经济增长的新动能,全球数字化进程将持续加速。


在这一背景下,企业必须以业务模式的变革为起点,完成五大转型:第一,向市场化的竞争模式转型;第二,也是我们今天重点要讲的,向精益化的管理模式转型;第三,向平台化运营转型;第四,向制造业服务化模型去转型;最后,就是向创新与集成供应商的模式转型,构建生态。


我们可以看到,现在全球灯塔工厂或者灯塔企业的数字化应用,都是横跨端到端全价值链广泛部署的。比如:


  • 在数字化研发环节,使用 3D 仿真、数字孪生、高阶分析等技术,面向整个精益研发体系去做搭建;

  • 在数字化采购端,利用技术实现 MRP(物料需求计划)的全线提升,供应链的贯穿打通、供应商材料质量追溯,以及预到货等等;

  • 在数字化生产环节,就需要与精益化相结合,对整个精益制造体系实现数字化,表现在设备的预见性维护、智能化能耗管理等方面;

  • 在数字化物流环节,对交付全流程进行数字跟踪和追溯,不管是线内还是线外的,做到全物料的动态管理;

  • 在数字化供应链环节,利用端到端实时供应链可视平台和高级分析优化交付管理;

  • 而最后的数字化服务环节,是架设在物联网上的增值服务,是未来的蓝海,它的核心是基于大数据的智能维保与售后增值服务,将服务的结果反馈到前端的研发,形成端到端的闭环,进而再去迭代产品。


为了实现这些目标,我们必须要谈的是数字化转型至关重要的四类技术:


一是透明化技术,比如人机界面、VR、MR、AR 等等;二是智能化技术,包括机器学习、深度学习、先进分析等等;三是精益化,即整个企业从研发到交付全价值流(包括商务价值流和制造价值流)的覆盖,主要是基于业绩、KPI,基于整个动态经营过程中的运营成本和利润进行优化;四是自动化技术,包括自动化装备、机器人、AGV 自动导向运输车、流程自动化等等,最终打造一个现下比较流行的“黑灯工厂”或“无人工厂”。

企业推行精益化的四大挑战


再来看 QCRC 自身的实践。我们从 2013 年开始建设数字化工厂,在这个过程中,秉承的理念就是以工业化、数字化、精益化为核心。


其中,工业化主要是生产现场的自动化,包括生产设备、AGV 等等这些硬件的升级,从而对硬件能力进行深挖,实现预防性设备维修、产能负荷提升、人员与设备能力精准匹配等目的;数字化(过去是信息化)主要是利用多年来建设的 ERP、PLM、CRM、MES 等系统助力管理升级,达到精准配送、实时管理、成本可视等目的;精益化是企业经营管理等核心理念和体系,强调以客户价值为中心,优化“人机料法环测”各个节点,包括完善标准化与规范化作业、少量库存储备、事前质量预案等精益基本功。


这三者之间的关系——工业化相当于企业的肌肉,精益化相当于企业大脑,数字化化则是企业神经。精益化指令要通过与业务深度融合的数字化的管理体系,下到到工业硬件现场,才能持续实现管理水平和竞争力的提升。


但是,中国制造企业长期以来一直缺乏精益制造管理体系的落地,虽然不少企业都在推行这一模式,但效果并不理想。大家的具体痛点是什么呢?


首先,数据是割裂的。因为推行精益的工具特别多,这使得后面的表单数量也很多,信息纷繁复杂,在这个过程中不仅会产生数据割裂和孤岛,而且由于大部分数据是手工统计和报送的,所以实时性和精准度也不够;


其次,管理资源投入大。因为精益涉及的模块特别多,可控性、稳定性差,模块之间如果割裂就会导致流程和数据断层,因此,需要投入大量的管理资源,实现模块的融会贯通,同时还需要搭建统一平台协同管控;


再者,缺乏端到端的实时绩效监管。正因为前面所说的数据、流程的断裂,就会导致流程响应“乱、慢、断”,可能出了问题不知道找谁,也可能不知道什么时候问题能被解决,或者数据反馈上来后,不知道如何能够快速地把结果传递下去;


另外,一线也要求自己的工作能够足够高效、快速。过去他们只要按照计划完成既定工作就行,推行精益化之后还要去做其它的工作任务,并且,在这个过程中,如果生产过程不透明还会产生更多的衍生问题,比如设备故障率高、成本压力大、质量风险高等等,而缺乏精细的资源配置计划同样会带来很多新的问题。


总结来说,很多企业精益化推了很多年为什么效果不理想,主要是因为少了一把“即时、客观、透明”,反映企业各个环节运行过程和结果的“数字化”尺子

从“人、机、测”三场景拆解数字化精益的价值


回归到精益的价值,它的推行主要是为了对内面向制造价值流实现降本增效,而降本增效首先要以“财”(即成本)为中心,同时从“人、机、料、法、环、测”六大元素入手。当然,大家在讲“降本增效”的时候,有时候会有一个误区,认为降本意味着增效或者增效等同于降本,事实上不一定如此,它们之间是一个平衡关系。


比如前面谈到的,有的时候企业为了提升产线效率,就要投入大量的人工、装备等等,这背后的成本必然是上升的。所以,我们要在这个过程中判断效率提升,如果基于成本和利润的统一考量,到底能不能成比例。除此之外,精益的推行还有另一个目标,就是对外面向商务价值流赋能企业创新,比如说产品创新、工艺创新、市场创新等等。


下面我们主要讲讲面向制造价值流的降本增效的目标如何实现,由于时间关系,主要围绕“人机料法环测”中的 “机”“测”两个场景介绍一下。


  • 设备管理


首先,从“机”的角度来看,设备是制造企业的核心,古语有云“工欲善其事,必先利其器”,针对设备的数字化精益改造,我们需要两大核心抓手:一个是 MES,另一个是 IOT。通过设备间的互联和动态分析,实时采集设备工作状态,比如它是正常运转,还是预警状态,甚至已经停掉,如果管理人员能及时获取相关信息,就可以避免因为不及时处理故障而导致停机。


这背后的核心管理理念实际上就是 TPM(全员生产维护),通过对 TPM 的数字化,我们把定期保全、设备讲解、病例卡、异常通知、巡检、维修等功能现在基本全部都做在了 APP 上,并且与IOT融合在一起,可以基于相关数据进行分析。


  • 产品检测


针对产品的检测,过去每条产线我们都需要配备一名专门的质检人员盯着,在这个过程中,人是不能离开的,如果必须离开就需要有人来顶替他;另外,由于是人眼检测、手工记录,就有可能出现漏检的问题,而且可能还会存在描述不清楚,无法复查缺陷详情的情况。



为了解决这些问题,2020 年左右我们开始使用大数据模型,通过配备算力、摄像头等硬件设备,实时自动采集样本数据,标记缺陷信息,并交给模型进行学习训练,最终会生成一个类似于体检报告的东西,它会跟随着生产出来的产品提供给客户。因为这类产品是不可能做到百分百零缺陷的,而通过这份报告,客户就可以根据标记的缺陷位置在使用过程中把它避开,这就形成了一个完整闭环。


另外,要强调的是,在我们的生产现场是全面覆盖移动应用的,包括大家比较熟悉的收料、发料、检查等等这些场景基本上都可以通过 APP 完成操作。在内部,我们把它称为“一机在手,现场业务全都有”的管理模式。

数字化精益企业的保障体系建设及演进方向


下面,讲一下数字化精益企业的建设保障体系。


首先,要围绕“业务第一”这一核心,同时把组织、流程、平台工具三要素融合在一起;


其次,数据第一。通过挖掘数据价值进行精益改造,这是为一个企业源源不断提供创新生命力的重要引擎。但在这个过程中,数据要标准化,要具有准确性。甚至,有的数据哪怕不那么及时,也要确保准确性,这是使用数据的前提和底线。因为如果企业基于错误的数据去分析,结果必然也是错误的;


其三,要建设复合型人才队伍,一个既懂管理、懂业务还要懂技术、懂经营的复合型团队,是企业实现数字化精益的基石;


其四,要高度重视变革管理,其中包括组织变革和管理模式变革,这是两个“一把手”,一个是公司或集团的一把手,另一个是业务部门的的一把手。



最后,总结一下整个数字化转型的演进过程。我们认为,过去先进制造、智能制造、工业大数据、工业互联网等制造业现代化的理念,应该统一到转型升级、提高核心竞争力的口径上来。


因为无论是精益化还是数字化,在过去推行的过程中,很多人都会问到这样一个问题,即“这些东西的价值如何体现在经营结果上”。对于我们而言,就必须更善于从品牌、质量、创新力、人均利润率、市场占有率、劳动生产率等方面去进行总结,在这些话语体系下探讨数字化精益的价值


最后再强调一下,“数字化人才将来在未来 5-10 年出现最大的缺口,而头部企业也将通过对人才的垄断实现能力的垄断”。所以,对复合型数字化人才的培养和留存,也是未来企业应该特别重视的课题。

嘉宾介绍:

耿峰,青岛中集冷藏箱 CIO。坚守制造业信息化一线工作十余年,主持实施过公司 ERP、CRM、PLM、SRM、HR、服务器虚拟化、一卡通、条形码、数据防泄漏、桌面安全、私有云、企业内控体系、数字化工厂等项目,几乎涵盖制造业信息化的全部范畴。是国内较早的实战派云计算专家,第一批将虚拟化技术引进企业的 CIO,近些年专注数字化精益制造工厂的探索于实战。

2023-07-21 09:525050

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