运用诸如精益创业这样的实验，能够帮助我们了解我们的客户，并找出重要的特性和产品。然而，价值却是来自于构建产品并真正将其交付给客户。因此我们需要找出平衡实验和交付的方法。
赫芬顿邮报（Huffington Post）发表的一篇题为《精益创业六大迷思》的文章中，Keith Hanson 探讨了为何“精益创业模型鼓励部分特性与完整产品之间的对立”是一种谬误。他描述了来自精益创业的“构建- 评估- 学习”循环，是如何借助假设与实验的支持，来交付完整的产品：
精益创业方法论告诉我们，“一个又一个特性”与“我的产品是一只超级巨兽，它包含了客户可能想要的任何方面”之间的对立只是一种虚假的分歧。相反，精益方法令重要指标以及与这些指标相关的业务目标，来确定开发任务的优先级。在精益方法论看来，决定了产品如何开发的，是客户拓展和构建 - 评估 - 学习的反馈循环，而不是特性与完整产品之间虚幻的分歧对立。
（……）我发现，企业家们往往依靠直觉来思考这些问题和答案，他们得不到任何指导，最终在增量改进其产品和价值主张的道路上停下了脚步。精益将帮助这些企业家精炼他们的直觉、创造可执行的假设以进行检验、记录学识以用于未来的决策，并保持始终瞄准业务的关键成功指标。
Roman Pichler 发表了一篇博客文章，题为《聚焦正确的事情：在Scrum 中学习并执行》。在文章中，他探讨了对实验和学习的需求：
当我们开始开发某个新产品或新特性的时候，一般来说未知总是多于已知，我们所不知道的东西总是比已经知道的更多：我们或许对各个方面——包括用户交互、用户界面设计、产品功能，或是构建产品所需的架构和技术——都还不明确。因此，我们最大的挑战是面对当前的不确定性，以及与之相关的风险。
Gil Zilberfeld 在文章《当我有了一个想法》中讨论了应用精益创业方法。他定义了一个表格，用于凭借实验来检验我们想法。该表格包含两个部分：
在假设部分，我们从客户角度对特性进行描述：
- 有什么想法？
- 它对谁有帮助？
- 它解决了什么？
在实验部分，描述了当我们的假设有价值时，如何进行学习：我们将要做什么？
- 我们将把它向谁展示？
- 我们如何衡量它？
- 我们的成本是多少？
- 我们如何知晓它是否成功？
Roman Pichler 认为，在开发过程中，我们必须将焦点从实验转移到交付上。对此他表示：
由于我们获得了更多的知识，工作的焦点也应该从解决不确定性，逐渐向执行转移：构建一个为正式发布做好准备的产品。我们现在应该开始完成特性并增量添加新功能，而不再以检验想法为首要目的。
Tim Ottinger 在博客文章《一切都与失败有关》中，探讨了一些实验，用来在产品开发过程中对决策提供支持：
任何有趣的问题，都会涉及到实验和学习。它们都地以类似如下步骤的方式，周而复始的发生：
- 尝试（尽最大努力）
- 失败（有意尝试一些我们并不确定的事情）
- 调查（找出我们尚不清楚的东西）
- 学习（吸收新知识）
- 行使选择权：转型、坚持、放弃、扩展
他描述了我们基于实验里学到的知识，能够执行的四个选项：
转型是一种成功，因为我们选择了不同的道路，一条更有前景的道路。（……）
放弃意味着我们成功地节省了资金和时间，因为我们了解了哪些问题实际上并不值得去解决，或是该问题的解决方案在投入方面过于昂贵。（……）
坚持是指，当我们知道我们目前的方向前路光明，或是没有其他更有前景的选择时，所做出的决定。（……）
扩展是指，当我们知道我们有一个绝妙的主意，而且我们可以通过此前未曾预料到的方式来利用它。
实验针对这些选项提供了洞见，例如继续前进并开始交付产品，或是转变方向（也许需要更多的实验）。然而我们必须快速决策，以利用实验的优点：
如果我们的失败出现得不够早，那么我们的选项（就像是期权一样）将会过期。我们或许错过了在有前景的方向上进行扩展的机会、来不及关闭昂贵的浪费时间的想法，凡此种种。简而言之，我们除了沉住气、努力工作并寄希望与这一切能够顺利外，别无选择。
敏捷创业的作者 Jeff Scheinrock 和 Matt Richter-Sand 在《停止实验，开始构建》中表示，我们必须寻求检验想法与构建业务之间的平衡：
我们不可避免地会遇到这样的情况：要么开始构建业务，要么完全拒绝想法。我们很容易说服自己，让自己相信在正式提交之前需要多做一点儿检验。在这种情况下，无论喜不喜欢，我们都正在偏离跑道，因此不管怎样我们都需要采取行动。不要陷入分析中却停止行动。
在创业的道路上，我们永远不会百分之百确定任何事情。关键在于，在确保我们的业务能够保持前进的同时，要让行动与实验保持平衡。
查看英文原文： Balancing Experiments and Deliveries in Product Development
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