知识型组织中的“改变游戏信念”

对于我们的行为塑造，“改变游戏信念”（Game Changing Beliefs）具有一堵墙那样的强大力量。我们在业务工作中所选用的信念，将会成为一个杠杆点，有助于改变组织中的文化和行为，进而增进组织的敏捷。

敏捷概念本身就是持续演进的。在团队层面，敏捷赋予每个人做事的自由和贡献的机会；而在组织层面，敏捷提高了管理的速度，可达人们所能承受损失的上限。

在 Agile by Example 2017 大会上，Nordea 的首席项目经理 Morten Elvang 就“改变游戏信念”做了一次演讲。InfoQ 以用问答、总结和文章形式覆盖了本次大会全程。

InfoQ 采访了 Elvang，内容涉及改变游戏信念，以及 Nordea 是如何通过改变文化和行为使企业更为敏捷。

InfoQ：什么是“改变游戏信念”？它是如何工作的？

Morten Elvang：这个世界中充斥着各种有用的信息。在任一时刻，只要是适用于我们的事情，如果我们能去聆听并坚信它，那么它就会给予我们一个杠杆点。任何其它事情也是同样的。简单地说，这就是游戏改进信念。反之，如果我们不去听取周边的意见，常常会把自己的事情弄得过于复杂。

我要给出出的问题是，“你是否相信一些事情可以改变你的运气？”，以及“这样考虑问题是否合理？”。如果答案是肯定的，那么第三个问题是，“你会选择去相信哪些事情呢？”

我所做的演讲针对的是前两个问题。最后一个问题留给听众。

InfoQ：您是如何从对某事的信念中获得帮助的？

Elvang： 我常举的一个例子是，作为一名改进的推动者，我需要确保具有一家负责任的赞助商。如果没有得到明确的授权和强有力的赞助，这无疑是改进过程中的一个隐患。

InfoQ：您在演讲中提及：“大多数的想法是不好的”。您能详细介绍一下吗？

Elvang： 这句话引用自 Paddy Miller 和 Thomas Wedell-Wedellsborg 撰写的《一如既往地创新》一书（“Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life”）。该书为改变游戏信念给出了颇具画面感的完美例子。大多数人认为想法总是很好，当然越多越好。但是《一如既往地创新》一书告诉我们，大多数的想法是不好的，我们不应该盲目地培育想法。接受这个基本的信念，有助于你去不断地挑战自己的想法，看看这些想法是否成立。在某种程度上，这构成了精益初创公司（Lean Startup）等的基础。几乎在全球范围内每个公司和组织中，人们每天都在为如何保护自己的伟大想法而绞尽脑汁，但它们通常并非好的想法，会给出非常极端和令人心碎的后果。一旦我们发现这些想法事实上有多么的糟糕，通常我们已经陷入得太深，而不愿意面对其后果，进而往往会把我们逼向更深处。 这真是一个恶性循环。

InfoQ：哪些信念可以增进敏捷的成功机会？您能为我们给出一些例子吗？

Elvang： 这是一个很好的问题。我面对的是大规模的敏捷。如果让我从中选择一个，那么我会选择“最坏代价那些因为你的所作所为而不该去做或不能去做的事情”。在大多数大型组织中，有太多的事情正在发生。不知不觉中，与自然情况下的可持续负载相比，一个组织很容易会超负荷达三到六倍。对于每个涉入其中的人而言，这种超负荷对生产力和生活质量的影响都是毁灭性的。一旦超负荷，这根本就不是敏捷的。

对工作而言，超负荷非常具有影响力。减轻负荷很简单，只要去完成你认为最具价值的或是应该优先完成的事情，然后把剩余的正在做的事情扔到停车场去即可。

InfoQ： 改变游戏信念是如何帮助组织改变文化和行为的？

Elvang： 改变游戏信念并非一种方法，也不是一个框架。其中的每种信念都是自由的和独立的信息片段，非常易于获取和自由使用。对于组织的文化和行为问题，我将从著名的 Lewin 方程开始，简要地阐述行为是一种个体及个体所处环境的函数。这为处理行为和文化问题提供了一种建设性的方法。

InfoQ：Lewin 方程与改变游戏信念有关系？

Elvang： 是的，如果从最深层的意义上讲。对于“这样考虑问题是否合理？”的问题，Lewin 方程解决该难题中的一个重要部分。在某种意义上，环境是一种结构化构造行为，它类似于墙壁。如果不管你是否相信，在你面前都存在着一堵墙。如果你用头去撞墙，那么在绝大多数情况下会伤害到自己。反之，如果你坚信在那里有一堵墙，那么这堵墙是否真正的存在，这实际上已经并不重要了。这就是改变游戏信念的本质所在。如果你具有了一个信念，那么它就存在于此。该信念具有最强大的力量去塑造你的行为。

InfoQ：对于那些希望员工能给出最佳工作表现的组织，您有什么建议？

Elvang： 赋予每名员工和所有人做事的自由和贡献的机会。

退一步讲，我会说敏捷正在演变为两个截然不同的方向。一个方向涉及组织中的员工和团队层面，这是敏捷的着手之处，我前面所探讨的都与此相关。最新的情况是，我们看到越来越多的领域采用了敏捷实践，其中很多领域已经远远地超出了最初的 IT 领域。这正是因为敏捷是处理知识型工作的一种好方法。

另一个方向涉及组织层面。敏捷提高了管理的速度，可达到人们所能承受损失的上限。这就是为什么超负荷是毁灭性的。我们经常在过多的领域涉入过深，其中许多领域具有未被发现的不好想法。然后，当意料之外的事情发生时，我们无法做出响应。因为我们没有时间采取措施，我们不能承受改变的代价，因为已经有太多事情在错误假设的基础上进展了一半。

这与组织的敏捷性有关。

从本质上讲，在团队层面，敏捷就是让每个人都有做事的自由和贡献的机会。在组织层面，敏捷就是以人们可以承受的速度运行管理。

将这两者结合起来，这在我看来就是能为大家介绍的最好内容，其中包括如何让员工在组织中发挥最大的作用。

查看英文原文： Game Changing Beliefs for Knowledge Working Organizations