当组织发展得太快，保持清醒的头脑，通过招聘更多的人来达成真正想要实现的目标——完成更多的工作——将会是一项挑战。在Spark the Change 伦敦 2016 大会上，issuu 工程部门副总裁 Alexander Grosse 讲述了如何扩展团队构建高效的组织。他探讨了扩展团队的 5 个领域：招聘、人员管理、组织、文化和沟通。
当 Grosse 还是 SoundCloud 工程部门副总裁时，组织开始快速地发展。当时，员工的数量一年翻了三番。由此产生了一些问题，其中包括太多的会议、注意力不集中或混乱、未来的不确定性。他们需要一种方法来扩展运营，一种可以帮助他们发展并处理由于发展太快所导致的问题的方法。
扩展不是指扩大规模；其目标应该是增加团队的输出并交付价值。Grosse 表示，领导的关注点应该从产品开发转移到团队发展上，寻找方法，准备并发展他们的团队，以便他们的输出能够随着组织发展而扩大。
当组织发展得非常快时，使用扩展计划这样的前瞻性方法只在一些事情上有效。你还需要一种包含早期警告系统的反应式方法来扩展团队。例如，警告信息可以在特性交付的时间越来越长时发出。
招聘是一切的基础。Grosse 表示，失效模式是在短时间内招聘了太多错误的人。Grosse 指出，组织所缺少的通常是一个招聘流程。有许多流程可以使用，你可以用它们定义自己的招聘流程。你必须投入人员入职管理，说明公司正在做的事情，安排新人和他们的同事会面。
通常，入职管理一开始是临时准备的：一些简短的介绍，然后是边做边学的思想。下一步是，新员工轮流到现有的各个团队，了解公司中正在开展的各项工作。如果团队太多，这就不可行了。此时，公司必须制定一个真正的入职管理计划。
Grosse 表示，在扩展人员管理时，其中一项挑战是引入一个管理层，不要把事情搞砸了。他警告说，不要从外部招聘新项目经理：“越高级的人才可能对公司造成的损害越大。”根据他的经验，内部提拔要好得多。因此，他建议说，在从外部招聘项目经理时要谨慎。Grosse 还建议，要安排足够的时间和员工进行一对一地交流。
Grosse 表示，从文化的角度看，扩展过程中的失效模式可以导致“我们 vs 他们”，这会妨碍协作。为此，他提出的解决方案是，定义核心价值。确保人们了解什么最重要。
管理层必须践行核心价值。例如，如果其中一项核心价值是“持续改进”，而管理团队却没有进行任何回顾或事后检查，那么他们就没有践行核心价值。
Grosse 指出，随着组织发展，太多的邮件和会议会导致沟通失败。你需要考虑沟通需求的增长对组织的影响。除了恰当的团队组织会影响沟通外，制定一种沟通策略也非常有用。例如，“我们希望员工在 x 个工作小时内阅读邮件”。这可以促进沟通通道的正确使用，避免出现这样的情况，某个人来到你桌子旁边说，“我 5 分钟之前给你发了一封邮件，现在还没收到回复。”
在研究了扩展中的组织领域之后，Grosse 认为，失效模式是项目因为沟通开销和跨组织依赖陷入停滞。你希望找到方法，减少沟通及所需的协调。
在 InfoQ 发表的文章“发展敏捷……不是扩展”中，Andrea Tomasini 和 Dhaval Panchal 指出，在整个组织中运用敏捷原则需要在沟通和工作协调上作出重大的变革：
支持价值交付和上市时间的组织需要将工作移交以及协调浪费降至最低。为此，大多数敏捷团队都将自己组织成跨职能的端到端团队，在组织层面，同样应该如此。这会对现有的结构和权利博弈产生重大的影响，因为任何协调、同步和沟通都在快速地变化，这有利于形成一种更加专注的、以价值为驱动的方法。
Grosse 提到了 Daniel Pink 的著作《驱动力》。他表示，为了扩展团队，应该运用如下组织设计原则：
一般说来，如果交付团队能够在不依赖其他团队的情况下交付绝大多数（约 95%）的待办事项，则该团队才真是自给自足的。
允许团队为自己的行为负责，观察他们的工作对公司的影响。Grosse 认为，管理层需要界定如何赋予团队自主权。他表示，团队必须保留至少 50% 的时间用于自主工作，例如从事特性开发，减少技术债务，或者其他任何团队认为必要的事情。
Suzie Prince 在“扩展敏捷的正确方法”中阐述了为什么团队需要自主权：
为了培养敏捷性，团队应该是独立自主的，可以决定自己的工作方式。也就是说，应该允许他们创建、检验并采用他们自己的流程。应该鼓励他们学习最佳实践，继续创建流程，让他们能够为组织作出自己最大的贡献。
如果团队是自给自足的，并有一定程度的自主权，那么它还需要知道如何为企业的成功作出贡献，以及他们在确定工作重心时的目标是什么。
Grosse 指出，扩展团队是组织面临快速增长时把基本工作做好的能力。你必须设计一个早期警告系统，并衡量事情进展，检测失效模式，以便尽快扩展。它应该为你提供警示信号，告知你行动依据。然后，为了采取恰当的行动，你需要深入问题，找出根本原因。
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