Spotify 希望自己擅于失败

  • Ben Linders
  • NER

2016 年 7 月 28 日

话题:敏捷文化 & 方法

Spotify 工程部主管 Marcus Frödin 说:“Spotify 希望自己总是能迅速试错,然后再实验性地优化它。”在2016 年伦敦的 Spark the Change 大会上,他提出了一个概念,要从错误中学习并培育出成功。他还举出了 Spotify 的失败案例以及从中汲取了怎样的教训。

Frödin 提到,Spotify 希望自己是“密集并行”并“擅于失败”的。“密集并行”是指他们希望自己的组织形式允许他们同时做好多事情。为了有效率地处理失败,Spotify 想学习短反馈回路的组织形式。

“在比较大的机构里,沟通经常成为一个问题,”Frödin 说,“诀窍在于保证沟通需求的下滑速度快于沟通成本的上涨速度。”为了减少需要沟通的事情,Spotify 的小组都是混搭编队的,拥有开发和交付的所有职能。

主管们花时间沟通目的,并通过提取团队们得出的经验教训来帮助知识的传播。“目的能使大家保持一致的方向,”Frödin 说,“如果某人有了一个想法,你会希望能不使用命令或控制的方法就让这个想法得到传播。”

Frödin 详细解释了“目的 - 假设 - 反馈回路”,来理清组织机构是如何进行革新的。在目的和假设之间,存在着方向性的分歧。另外还有影响的分歧(在假设和反馈回路之间)、知识的分歧(在反馈和目的之间)。“大多数人只关注着方向性的分歧,”Frödin 说,“但随着假设和反馈被引向了得到教训,这时候影响的分歧和知识的分歧就变得更重要了。”

来自 Spotify 的“目的 - 假设 - 反馈回路”

有一些人分享了他们对学习和实验的观点。InfoQ采访了 Tiago Garcez,并问了问他通过实验从失败中学习的事情:

失败常常是一种选择。有时候我们甚至不愿意去想象如果它真的发生了会怎么样……当你正确表述了它(“失败总是可选项”)的时候,其他可能性就已经开始浮现了。举例来说,Safe-to-fail,最近总是听到这个说法。它很简单:在开始任何一个有相当风险的初创项目之前,确保你要进行可控的实验,并且你知道在其中成功和失败分别是什么样的,这样你就可以评估潜在的解决方案或者推进的方法了。这样一个方法可以让失败的代价不那么高昂,或者不在那么关键的任务上犯错,同时也提供了去学习的机会(如果你做到用条理清楚的方式去架构这个实验)。

Frödin 还举了 Spotify 应用商店的例子,它是一项没能达到预期发展的革新。应用商店背后的想法是为用户提供第三方开发的应用,用户可以用它们听音乐、发现新的东西。这个应用商店本该支持 Spotify 成为一个音乐平台,并通过模仿操作系统和使用现有的网络技术,帮助它们在送达内部软件方面更快速。

Spotify 在 2011 年发布了应用商店的第一个版本。很快商店里就拥有了上百种应用。然而在 2012 年,应用的数量并没有显著提升,而且数据显示 Spotify 的用户并没有在这些应用上花时间。到了 2013 年,很明显,移动的趋势发展迅速。他们必须决定,要么让应用商店转向移动,要么关停。鉴于应用商店并没能达到预期,他们决定在 2013 年末逐步停止。然后,又花了另外两年的时间才最终关闭应用商店。

应用商店失败的主要原因是它没有为变现提供充足的可能性,而且用户数量一直比较低。“从根本上来说,它存在一个知识的分歧,”Frödin 说,“他们认识到,这样一个特殊目的的应用商店在他们想象的规模上是不可能成功的。”

在一篇InfoQ 采访 Jeffery Fredrick 关于严酷的现实和教训的文章里,他解释了人们如何从错误中得到教训:

我认为,首先一点,它是思维模式。它是欲望。你尝试着尽可能做一个自我挑剔的人,同时也保持同情心,去接受你犯了错误这样一个事实。如果你把错误当做你自己的一部分,就像你把自己这个人当做一个独立个体那样,这就很难从错误中学到什么。但如果你把错误当做一个你可以改变的行为,如果你有成长性的思维模式,并且这种思维是你能接受进而改进的,你就能从容地行动、继续努力,拥有这种思维模式和这种行为方式,就意味着你会特意做点什么不一样的事情来避免再次犯同样的错误。

Frödin 谈到了 Spotify 转向移动的案例。做出转向移动的改变是很艰难的。这花费了三年的时间,最初的移动版本软件,在只有一个小组执行的情况下每隔六个月就要发布一次。Spotify 的其他小组们在做桌面版的 Demo,而同时公司却在转向移动。Frödin 展示了一封 2013 年 2 月的邮件,邮件中 Spotify 的 CTO 发表了 Spotify 将如何转型为移动公司的策略。Spotify 从一个小组转向了所有小组都去执行移动平台的软件发布。“回过头来看,他们其实应该早些开启移动化的方向,以积累知识,”Frödin 说,“并且应该更强调在移动方面建立一个平台。”

Spotify 采用了他们称之为 DIBBs(数据、洞察力、信仰、推测)的理念。DIBBs 是“那些关于世界,我们相信的事情,在这些事情里,我们希望理解为什么相信它,”Frödin 说道。DIBBs 的理念在策略和文化方面都得到了应用。一个文化方面 DIBBs 的例子是对“迭代的速度胜过迭代的质量”这个观点的“信仰”。“推测”建立在这个信仰的基础之上,Spotify 优化了它的组织形式、文化、架构和学习进程,而执行速度则与开发者资源利用率、每个功能的成本这些东西相对立。作为根本的“洞察力”,是指只有当你把代码放在用户面前,你才能学到东西,因此你越频繁地发布代码给用户,你就能学到越多。为了获取价值,你必须经常发布。支撑了洞察力的“数据”则是,所有软件开发的现代方法都有赖于短期的迭代和持续的学习,有非常多的想法在实践面前都不起作用,因此你必须通过开发和发布来验证这些想法。

Spotify 有一块白板,上面写着公司的那些“推测”,即他们必须马上去做的事。这个白板对公司里所有人开放。

总结一下这次演讲,Frödin 阐述了三件事:

  • 自治和方向一致的相互作用:为平等团队授权;确保失败以最快的速度来临;一个团队的语言塑造了文化。
  • 有目标地反复试错:让失败控制在可预计的范围内,并且值得回顾;复制目的;要成为贝叶斯,而不是达尔文。
  • 宁愿反应过度,也不要反应不足:当你不太肯定的时候,先发布软件;把实干型的人才放到离价值实现最近的岗位上;为了做出改变,雇用那些有才能的人。

查看英文原文Spotify Wants To Be Good at Failing


感谢夏雪对本文的审校。

给 InfoQ 中文站投稿或者参与内容翻译工作,请邮件至editors@cn.infoq.com。也欢迎大家通过新浪微博(@InfoQ@丁晓昀),微信(微信号:InfoQChina)关注我们。

敏捷文化 & 方法