商业地图帮助 Lloyds 银行提高敏捷性

Tony Grout 和 Chris Matts 在 QCon 伦敦 2016 上发表演讲，讨论了商业地图和技能流动性这两个新兴领域，以及其在 Lloyds 银行的应用。

在演讲中，Grout 和 Matts 展示了他们如何在 Lloyd 应用这些技术。他们阐述了如何将商业策略和人的能力与志向结合起来，以增进商业和技术相关方之间的协作。

演讲后 InfoQ 采访了他们，获取了更多细节。

InfoQ: 在大型组织中引入敏捷会让人们感觉未来充满了不确定性。对此你有什么建议？

Chris Matts: 第一件事就是用敏捷的方式来介绍敏捷。这就好比用“跨越鸿沟 (crossing the chasm)”方式来推出一个产品一样。这样人们就可以在它影响到自身之前有机会观察到它是如何工作的，并在其中找到自己的位置。

中层管理者们往往在组织中承担变革的责任。他们需要对此感到放心，并处于主导地位，而非感到“被改变”。我最近在一个客户那里为中层管理者做了一次开放空间 (open space)。这非常有效，他们接受敏捷思想，并担负起推动变革的职责。

有一件事是千万要避免的。你不能宣告不再需要中间管理层和项目经理，他们要么离职要么成为 Scrum Master。这么做是很幼稚愚蠢的事情。我有两个客户非常后悔从敏捷“思想领袖”那里接受了这样的建议。

Tony Grout: 组织文化是规模化敏捷的劲敌。我在练习柔道时学到的一课是用你对手的力量来反制其自身。这就是我为什么想要“用文化来改变文化”。

我在一个几乎完全由度量驱动的等级制度文化的组织里领导变革。利用这样的文化，我们首先聚焦于重新设计度量体系，使之驱动更加敏捷的文化。这样的效果很好，让管理高层使用熟悉的工具却指向不同的结果。

InfoQ: 你在 QCon 演讲中提到“队列无处不在”。你能阐述一下这一点吗？这会造成什么问题？

Chris Matts: 关键的改进在于改善前置时间 (lead time)，这会减少产品开发的风险。敏捷善于优化团队，但在跨团队交付方面略逊。分析一下跨团队活动的前置时间，你会发现延迟的主要原因在于队列。于是涌现出来许多队列管理技术，绝大多数都是让队列透明度提高。这些技术有累积流图 (Cumulative Flow Diagrams)、价值流地图 (Value Stream Mapping) 和看板板 (Kanban Boards)。

InfoQ: 在用业务地图构建敏捷组织中 Dan North 谈到了业务地图 (business mapping)，这是你们一起做的。你能给出一些在 Lloyds 银行应用的案例吗？

Chris Matts: 我刚刚在 Lloyds 开始，所以判断业务地图在这里是否适用还为时尚早。我们首先必须要观察清楚这边的情况。

业务地图是 Dan 和我在客户这里发展出来的一套实践，用于帮助解决规模化的问题 (issues at scale)。需求地图 (Demand Mapping) 是 Tony 和我以及同事们在 Skype 开发出来的，用于发现制约组织的团队。我们每个季度运行一次，用来产生组织级待办事项列表，并找出制约团队。Dan 在他的客户那里的做法很类似。随后我帮助其它客户采用需求地图和度量地图 (Metric Mapping)。

度量地图也是我们在 Skype 开发出来的技术。它帮助组织之间对齐目标，并用度量指标来决定优先级。

技能地图 (Skills Mapping) 是 Dan 在客户那里发展出来的。他扩展了技能矩阵 (Skills Matrix) 以帮助对齐组织和个体的需求。Dan 发现敏捷转型会清除以往对职业发展的认知，而这常常会让人们不知所措。

Tony Grout: 我们很可能会在 Lloyds 应用这些技术的一部分。然而我们需要先思考一下三个最重要的因素……背景，背景，背景。当我们很好地了解背景，就可以确定它们是否用得上。

InfoQ: 在演讲中你给出了一个例子，关于你尝试让从事低优先级工作的团队去帮助那些从事最高优先级工作的团队的故事。这是怎么做到的？你从中学习到了什么？

Chris Matts: 很糟糕！这是敏捷转型的症结所在。人们做最重要的工作，而不是让他们能够最有效率地做事的工作。

我们成功地改变了 HR 奖励政策，但在推动文化转变上并不顺遂。约束理论 (Theory of Constraints) 适用于组织改变 :-)

Tony Grout: 这很艰难，多数情况下取决于团队做正确的事情，而不去理会奖励系统。多数大型组织依然偏执地关注于个体效率而非组织效益，用过时模型来做社会惰化 (social loafing) 和排名制绩效管理系统 (stack ranked performance management systems) 。

我见过的一个可以在早期奏效的方法是，让团队去帮助它所依赖的团队。让每个人都去关注端到端的前置时间，这很有效。

InfoQ: 如果组织缺乏解决业务需求的技能，员工也没有意愿去学习这些技能，该怎么办？

Chris Matts: 靠常识。这样的风险好比在国外买一栋房子。

发动你所有的内部支持者向敏捷社区和网络搜寻答案。让他们读书和博客。让他们参加聚会和会议。特别是，鼓励他们参加小型会议，尤其是那些有开放空间和工作坊的。

不要从“思想领袖”那里获取帮助，除非你的员工已经完成探索并理解得到的想法。聘请实践者，而非专业的培训师和顾问。只有在你知道你需要什么的时候再引入培训师和顾问，当你刚接触敏捷社区的时候不要这么做。不要从已有的瀑布式软件服务供应商那里寻求帮助。

Tony Grout: 如果需要持久拥有这些技能，那就让其更加有价值。如果你不需要维持一项技能，那就雇佣一个合同工，并尽快地解决需要这项技能的需求。如果你急于获得一项需要持久拥有的技能，那就先雇佣想做这项技能的员工，向已经在组织中的人揭示他们的价值，并让老员工可以与他们熟悉起来。

就 Chris 的观点而言，任何时候我都宁可聘请实践领袖，而非思想领袖。

InfoQ: 演讲中你提到敏捷依赖于有纪律性的员工。关于在组织中建立纪律性文化方面你有什么建议吗？

Chris Matts: 了解你需要什么样的行为。严惩糟糕的行为。奖励好的行为。

Tony Grout: 你要明白好员工希望跟好员工一起共事。不仅如此，他们可以选择在哪里工作。

领导要以身作则，否则就毫无信任可言。

查看英文原文： How Business Mapping Increases Agility at Lloyds Bank

感谢夏雪对本文的审校。

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