在 Agile Greece Summit 2015 上，Erhan Köseoğlu 带来了 Vodafone Turkey 实施大规模敏捷的学习案例。InfoQ 对其进行了采访，主要关于为什么 Vodafone 决定实施敏捷，当人们反对实施敏捷时他们是如何处理的，他们是如何建立支持敏捷的文化的，在向敏捷转型过程中他们是如何让客户参与其中的，以及对于实施敏捷的高级别主管他有没有什么好的建议。
InfoQ**：您能否详细描述一下为什么Vodafone Turkey决定实施敏捷？**
Erhan Köseoğlu：Vodafone Turkey 是一家移动通信公司，在 Turkey 排名第二，其用户量达到了 20.4 百万。Turkey 的电信行业竞争异常激烈，它十分看重产品从构想到发布到市场所需要的时间（T2M）。身为 Vodafone TR，我们需要创新以便向用户交付最佳的体验，和最佳的高品质服务，并在行业竞争中脱颖而出。因此，为了让我们的商业产品具有竞争优势，我们在 Vodafone TR IT 部门开展了一场向敏捷转型的变革，以此希望能够缩短 T2M，提高产品质量。我们通过专注用户、效率、卓越运营和主动出击为客户创造喜悦，从而达到支持我们业务的目的。因此，Vodafone TR 将继续激励和引导 Turkey 的数字化转型。
InfoQ：您遇到过人们反对实施敏捷的情况吗。您又是怎么处理这种情况的呢？
Erhan Köseoğlu：在一家大型、结构完整、运作良好的公司实施变革遇到阻力是一件不可避免的事情。但是，这并不是一件坏事。我们将这种阻力看做是更好地挑战自我的机会。从一开始我们试图向敏捷转型时，我们就知道会遇到阻力，因此我们想尽一切办法尽快创造出显著的成绩。当我们第一次试点敏捷团队时，我们严格遵循 Scrum 框架，并专注于创建一个透明的、团队合作的氛围。这种专注帮助我们在转型实施三个月后，将现有效率提高到以往的三倍。在这段期间，该试点团队节省了数以百万计的成本，并创造了一个真正令客户满意的体验。
这种显著的快速的成绩能够帮助我们说服人们从心底认同变革。事实上, 之后虽然我们并没有继续进行说服行动，但是这种成绩反而创造了一个自然的兴趣， 并达成了一种双赢的局面。但是，仅仅一个成功的故事远远不够用来扩展敏捷转型。因此，我们不断在敏捷上进行交流，向人们、内部客户、管理人员等推进变革。我们与他们进行沟通，处理他们担忧的问题，试图从每个人身上得到尽可能多的支持。
所以基本上，如果你已经获得了一个显著的快速的成绩，并与大家成功沟通，那么阻力就不再是个大问题了。此外，值得一提的是在公司内部得到上级主管的支持是非常重要的。如果缺乏上级的支持，前面少数几个有远见的团队的意愿甚至都不可能迈出第一步。
InfoQ：您是如何建立一个支持敏捷的文化氛围的？
Erhan Köseoğlu：其实我们做了很多的事情。首先，我们对我们的员工进行了培训，在整个转型过程中，我们都能得到专业的教练和咨询。通过这样的方式，我们重在强调敏捷不仅仅是一个新的流程，而且是一种新的工作的方式，甚至是一种新的文化。对此我们投入了大量的精力，希望我们的员工能够看到这种广阔的蓝图，理解我们前进的方向，并成为其中一员。
此外，六个月后，在建立了八个运转良好的敏捷团队的基础上，我们决定建立一个新的，独立的组织部门，用来统筹这些团队的运行。我们称这个独立的部门为 Agile Solutions，并且它的组织关系下挂在 IT 部门下面，它只负责管理现有的敏捷团队，并以敏捷管理的理念运作。这促成了在公司内部建立了一个有助于发展敏捷文化的安全的、具有保护的区域，并且过了一段时间之后，它充当了一个变革推动者的角色，负责在整个公司内部推广敏捷活动。
仅仅举几个例子，比如我们可以谈论一个能力提升项目，在这个项目中我们开始着手增加我们的 Scrum Master 人数，扩大我们的敏捷工作室，该工作室主要是一些负责在整个公司内部推动敏捷变革的内部教练，增加高级别的敏捷和软性技巧培训的投资，加强与高校和敏捷社区的合作等等。
最后，我也想提一下的是，在整个文化转型过程的方方面面中，获得高级主管和 HR 部门的支持非常重要。文化转型的重点就是人的转型，你可以从 HR 获得很多重要的支持。
InfoQ：您能举例说明您是如何让您的客户参与到敏捷转型中的？
Erhan Köseoğlu：事实上，我们在每个冲刺阶段都有客户的参与，我们通过跟客户一起制定计划，交付结果，并一起对结果负责。有时客户的参与并不是你事前可以规划的。因此它必须是连续的。你应该与他们一起工作，这样你就不需要为如何让他们参与而烦恼了。
除了在冲刺阶段与客户紧密联系之外，我们也会定期聚会，了解他们的业务需求和中期业务计划，从而改善我们合作的方式，增强我们跟客户之间的沟通。这有点类似于我们日常工作之外的静下心来想一想，一个非常高层次的回顾和战略调整，同样的，定期聚会是如此的强大，以至于每次聚会之后都能够让大家更加了解彼此的意图，比以前更加坚定。
另一方面，通过独立的指导，我们也会定期组织我们的客户进行面对面的调查，以获取他们对我们合作的洞见、想法和意见。我们主要是探索他们对我们生产力水平、投放市场的能力、响应速度、质量、知名度水平、沟通水平和业务调整的想法。这些独立的调查报告同样有助于增强我们与客户的关系，提高我们交付的价值。
InfoQ：您有给高级主管的建议吗？
Erhan Köseoğlu：不要错误地将敏捷看做仅仅是另一个流程。它远不止于此，它还跟文化、人相关。这个流程机制的实施是一个简单的部分，它的挑战来自后面的文化部分。所以，永远不要低估它，获取专业的支持，专注自己的人，寄希望于他们的成长。高管们的工作就是创建一个大家能够合作、共同成长的环境，营造一种快乐的氛围，实现不可思议的产品交付。这之后，数字会说明一切。长话短说，也就是：实施敏捷，保持精益。
查看英文原文： Experiences from the Scaled Agile Journey of Vodafone Turkey
评论