一个关于公司发展和开发过程的伪命题引发的讨论

  • 郑柯

2012 年 11 月 6 日

话题:文化 & 方法

思科 - 网迅(中国)软件有限公司资深 QA 总监朱少民发出一条微博,希望大家探讨公司发展成败与开发过程的关系:

大家知道国内哪个公司首先达到 CMMI 5 级?【摩托罗拉】;国内又是哪家公司最早实施敏捷开发方法吗?【诺基亚】,今天这两家公司都处境困难,原因何在?当把精力放在开发过程模式迁移上就必然忽视了业务本身、还是进一步证明 Google、Facebook 的成功最主要的贡献还是商业模式?Nothing for CMMI 和敏捷?

测试仔刘毅和一直致力于推广 Android 的台湾老技术人高焕堂都认为,这两家公司衰落主要是经营策略问题。用高焕堂的话说:

在全球的电信运营商所构建的碉堡裡,用 CMMI, 敏捷将碉堡裡打理得乾淨条理分明,却忘了走出碉堡看看外面的新世界。

敏捷实践者大卫张 33同样提出:

因果模式根深蒂固,但在这复杂的环境中是否有效?对所谓的追求极致并不感冒,最高级、最早不如最有效。当精力放在公司内部却忽略对外部的响应时,困境是咎由自取,案例证明了响应、适应外部的需求更有效。

Elton 鸿指出诺基亚的问题:

就诺基亚来说,公司衰退一大原因是没有跟上行业的转型。然而这正是因为组织庞大臃肿不够敏捷导致转型过于迟缓造成,而非转型本身造成。敏捷不只是开发模式更是一种文化。

云计算之私有云研究列举了自己在摩托罗拉的亲身体验:

当年在南摩 CMMI 小组就坐在旁边,耳闻目濡,一位美女 Manager 领着大概 5 名组员,那个组超忙。摩托选择 CMMI,一部分原因它是制造业出身,TQM 这些东西本来就熟悉,另外印度人把持公司也可能是,阿三都比较信这个,摩托陨落的原因有很多,不全在 CMMI,在员工心里它还是有头有尾的厚道公司

对于谁最早实施敏捷,敏捷教练徐毅 -Kaveri指出:

国内最早实施敏捷的应该不是诺基亚,最早大规模较彻底实施 Scrum 的是诺基亚网络(现在已经合并成为了诺基亚西门子通信)。在当时诺基亚网络还是属于诺基亚集团的,当然,现在也还是,所以,从这个角度讲,都是诺基亚。“实施”敏捷和“成为”敏捷有区别;“喊不喊敏捷”和“是不是敏捷”亦有区别。

对于敏捷,EthanYuan认为:

做对的事和把事做对,我想敏捷更多的照顾到后者。敏捷给了产品接受反馈并做出动态调整的机会。但反馈的质量或许是真正的瓶颈:有反馈吗?是真正的反馈吗?反馈被误解了吗?从《四步创业法》这本书中,其实揭示了这个问题的普遍性。如果真要怪罪敏捷,PO 罪责难逃。

架构师 Jack从流程和人才观点提出自己的几点看法:

敏捷或 CMMI 只解决把事做对。解决不了:做正确的事,产品方向、用户需求挖掘和分析,而且公司还有推广、销售环节的战场。一前一后任一没做好,商业都不成功。

Facebook 和 Google 有一个特点招最优秀的人给一流的待遇,其实有时人行,什么问题都能搞定。如果人不行时就需要方法论和流程来推力一把把问题解决。F 和 G 的问题是如何留住一流的人,一旦市场环境变化,如同美国历史上的很多科技企业很快会失去一流人才,进而威风不再。

相反华为重视流程和方法论,让其具备了招二流人给 1.5 流待遇作出一流产品的能力,招人风险减少、自己培养的大部分人员骨干也不容易流失,对商业市场变化的免疫力强很多。即使福利和空间不再一流但根基不会动摇。想想谷歌一流人才的流向 微软->Google->Facebook->? 流出的企业就苦了

不少网友质疑这条微博中的逻辑漏洞,认为这个问题混淆了“做对的事情”和“把事情作对”。而朱少民的反馈是:

有的人对 “?” 不够敏感,既然是“?”,就需要自己思考;且有时博主也会提出一些伪命题,网友要注意陷阱;本条这些元素可能都存在,且这里虽然明确提到 CMMI 和敏捷,但更核心的是指 “过度关注研发过程”,而可能忽视业务;换句话说,过于关注内部环境,而可能忽视外部环境。应该没有归罪于 CMMI 和敏捷。

黄邦伟的评论可以作为这次讨论的总结:

把事情做好必须掌握多维度的考虑:Business, Architecture, Process, Organisation (BAPO)。忽略了任何维度就会有不良的后果。

文化 & 方法