一个关于公司发展和开发过程的伪命题引发的讨论

思科 - 网迅（中国）软件有限公司资深 QA 总监朱少民发出一条微博，希望大家探讨公司发展成败与开发过程的关系：

大家知道国内哪个公司首先达到 CMMI 5 级？【摩托罗拉】；国内又是哪家公司最早实施敏捷开发方法吗？【诺基亚】，今天这两家公司都处境困难，原因何在？当把精力放在开发过程模式迁移上就必然忽视了业务本身、还是进一步证明 Google、Facebook 的成功最主要的贡献还是商业模式？Nothing for CMMI 和敏捷？

测试仔刘毅和一直致力于推广 Android 的台湾老技术人高焕堂都认为，这两家公司衰落主要是经营策略问题。用高焕堂的话说：

在全球的电信运营商所构建的碉堡裡，用 CMMI, 敏捷将碉堡裡打理得乾淨条理分明，却忘了走出碉堡看看外面的新世界。

敏捷实践者大卫张 33 同样提出：

因果模式根深蒂固，但在这复杂的环境中是否有效？对所谓的追求极致并不感冒，最高级、最早不如最有效。当精力放在公司内部却忽略对外部的响应时，困境是咎由自取，案例证明了响应、适应外部的需求更有效。

Elton 鸿指出诺基亚的问题：

就诺基亚来说，公司衰退一大原因是没有跟上行业的转型。然而这正是因为组织庞大臃肿不够敏捷导致转型过于迟缓造成，而非转型本身造成。敏捷不只是开发模式更是一种文化。

云计算之私有云研究列举了自己在摩托罗拉的亲身体验：

当年在南摩 CMMI 小组就坐在旁边，耳闻目濡，一位美女 Manager 领着大概 5 名组员，那个组超忙。摩托选择 CMMI，一部分原因它是制造业出身，TQM 这些东西本来就熟悉，另外印度人把持公司也可能是，阿三都比较信这个，摩托陨落的原因有很多，不全在 CMMI，在员工心里它还是有头有尾的厚道公司

对于谁最早实施敏捷，敏捷教练徐毅 -Kaveri 指出：

国内最早实施敏捷的应该不是诺基亚，最早大规模较彻底实施 Scrum 的是诺基亚网络（现在已经合并成为了诺基亚西门子通信）。在当时诺基亚网络还是属于诺基亚集团的，当然，现在也还是，所以，从这个角度讲，都是诺基亚。“实施”敏捷和“成为”敏捷有区别；“喊不喊敏捷”和“是不是敏捷”亦有区别。

对于敏捷， EthanYuan 认为：

做对的事和把事做对，我想敏捷更多的照顾到后者。敏捷给了产品接受反馈并做出动态调整的机会。但反馈的质量或许是真正的瓶颈：有反馈吗？是真正的反馈吗？反馈被误解了吗？从《四步创业法》这本书中，其实揭示了这个问题的普遍性。如果真要怪罪敏捷，PO 罪责难逃。

架构师 Jack 从流程和人才观点提出自己的几点看法：

敏捷或 CMMI 只解决把事做对。解决不了：做正确的事，产品方向、用户需求挖掘和分析，而且公司还有推广、销售环节的战场。一前一后任一没做好，商业都不成功。

Facebook 和 Google 有一个特点招最优秀的人给一流的待遇，其实有时人行，什么问题都能搞定。如果人不行时就需要方法论和流程来推力一把把问题解决。F 和 G 的问题是如何留住一流的人，一旦市场环境变化，如同美国历史上的很多科技企业很快会失去一流人才，进而威风不再。

相反华为重视流程和方法论，让其具备了招二流人给 1.5 流待遇作出一流产品的能力，招人风险减少、自己培养的大部分人员骨干也不容易流失，对商业市场变化的免疫力强很多。即使福利和空间不再一流但根基不会动摇。想想谷歌一流人才的流向 微软－>Google->Facebook->? 流出的企业就苦了

不少网友质疑这条微博中的逻辑漏洞，认为这个问题混淆了“做对的事情”和“把事情作对”。而朱少民的反馈是：

有的人对 “？” 不够敏感，既然是“？”，就需要自己思考；且有时博主也会提出一些伪命题，网友要注意陷阱；本条这些元素可能都存在，且这里虽然明确提到 CMMI 和敏捷，但更核心的是指 “过度关注研发过程”，而可能忽视业务；换句话说，过于关注内部环境，而可能忽视外部环境。应该没有归罪于 CMMI 和敏捷。

黄邦伟的评论可以作为这次讨论的总结：

把事情做好必须掌握多维度的考虑:Business, Architecture, Process, Organisation (BAPO)。忽略了任何维度就会有不良的后果。