博文共赏：也谈大公司病 3——治大国不是烹小鲜

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序

多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病，机构臃肿，行动缓慢，协调困难，思维僵化。为此，大公司采取了各种各样的做法，建设企业文化，调整组织机构，更换领导人，加强流程规范，建立特区，建立快捷通道，引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果，却很难与整个公司抗衡，随着时间流逝，大公司病还在蔓延。

为什么会这样？是解决措施有问题？还是管理能力不足？还是没有找到真正的问题？

下面对大公司病的一些另类思考，试图向真正问题迈进一步，“治大国不是烹小鲜”是其中第三篇。

正文

“治大国如烹小鲜”是《老子》中的一句话，后世有多种解读。在网上搜索一下，你会感叹中文的博大精深。在此处，“治大国不是烹小鲜”取其大小、简单复杂用于对比，意思是治理大公司是复杂的，不像小公司那样简单。在大公司中，简单和复杂有什么关系？

大公司喜欢简单的解决方案

当产品有质量问题的时候，怎么办？创业公司的解决方案可能是全民质量反思，国外的方式可能是请顾问，而国内的大公司会如何应对？答案很简单，大公司大多会选择一个很简单的解决方案：增加质量经理岗位。这一选择有很多重要的作用： 1. 向大家宣布，其实我们很重视质量； 2. 告诉大家，不是我们不努力，只是在质量上不够专业； 3. 告诉领导，我们已经有了持续的解决方案，有专门的岗位来解决质量问题，请放心。小小的一个选择，既解决了问题，满足了方方面面的愿望；又摆脱了责任（不犯错），让自己从此不再为质量问题头疼，多么简单漂亮的解决方案。

假如你就是这位新上任的质量经理，你会怎么做？也许你想成为质量教练，提升团队的质量意识；也许你想推动质量实践，提升团队的质量能力。但别忘了，你的岗位之所以存在，是为了质量问题负责，不是为质量意识或能力负责。所以，对你来说，不犯错的简单的解决方案应该是，设定质量检查点并进行检查，分析质量问题并给出质量报告。

有了质量经理，还有质量问题怎么办？我们可以搞质量培训，可以选质量标兵，可以加强质量过程管理，让大家看到我们在质量上的努力。

如果还有质量问题怎么办？我们已经做了所有我们能做的，应用了所有简单的解决方案。看来不是我们不努力，只怪敌人太强大啊。

前一段时间，微博上有一个有意思的问题：What’s the value of quality manager? http://weibo.com/1408827293/yoBRIuLz8 里面的讨论有点意思。 与此类似，于是我们有了项目经理，有了架构师，有了需求分析师，……。到最后，公司一个开发人员 3 天就能完成的工作，就由专业项目经理 1 名，架构师 1 名，需求分析师 1 名，开发人员 1 名，测试人员 1 名，前端开发 1 名的专业团队完成，为这个团队服务的有 5 名经理。

流程制度也是一个典型。因为流程制度是所谓可重复的、可靠的，这满足了公司管理者的愿望，同时，随着分工越发复杂，人们需要更简单的解决方案，所以流程制度是简单同时又面面俱到方案的一个代表。公司的流程每天都在增加，可能原因是因为我们又发明了一个新岗位，这个新岗位需要新的流程；也可能是我们出现了某个错误，为避免错误再度发生，我们又发明了新流程；也可能是我们想进行管理改进，为此发明了新流程。

同样简单的东西放到一起变成了难以想象的复杂

软件是由一行行代码组成的，但是并不表示每一行代码都写好了，这就是个好软件。单行代码考虑更多的是语法，而软件在代码之上衍生出了架构特性，需要设计。流程制度由一系列流程制度组成，但不表示详尽的、全面的流程制度就是好的流程制度，单个流程制度考虑的是必要性，而放到一起的流程制度有了效率、适用范围等新特性需要考虑。

从上面的质量问题解决到新的流程制度可以看出，对于单个问题，寻找一个简单而又面面俱到的解决方案其实很容易，然而简单绝对不是 1+1=2。当这些简单的事务放到一起，会衍生出很多需要考虑的新特性。然而，我们对此的解决办法却是？ 第一种视而不见。目前一切良好，这让我想起了源自微博的一个笑话“目前一切完好” http://weibo.com/1812458977/yDP33cBFN 。 某人从 100 层高的楼上掉下，路过第 99 层的时候，楼里的人说“目前一切完好”。第 98 直到第 2 层的人也都发出同样声音，结果是这个人在每一层的人都知道结果的情况下，在一次次“目前一切完好”的呼声中————————死了。笑话里没错，从第 99 层到第 2 层，的确一切完好。

第二种分而治之。“请告诉我哪个流程是不合理的？哪个分工是有问题的？哪个会议是不必要的？哪个报告是不需要的？我们可以改变它、取消它。”这是经常得到的答案。嗯，经过梳理，我们废弃了某些流程，对分工职责也进行了清理。但是，绝大部分流程、分工都依然保留不变，因为它们可以证明自己是正确的、必要的。分而治之是很好的策略，但它必须要建立在对问题的完整理解之上啊，这种分而治之，受教了。

第三种简单应对。“公司近期发现了会议太多，工作效率明显下降的情况，请各部门注意提升工作效率。”领导如是说。于是，无会日、站立会议等简单有效的工作方式被发明出来，并进行推广。

然而，关于这些简单和复杂，却很少有针对性的学习和辅导。

当公司有很多项目的时候，应该如何管理多项目带来的新特性？新特性管理与以前的管理如何有机结合？投资组合管理和项目群管理对很多公司而言还是新名词。 当公司搭建了一个技术平台，应该如果管理技术平台由多个系统组成带来的新特性？新特性管理与以前的管理如何有机结合？还是分成一个个系统来管理。

人们因为胜任当前的岗位被提拔，却很少有针对下一岗位的针对性辅导，他如何面对新的简单与复杂？成为软件工程师，大公司都提供了很多培训，而成为一个管理者，公司提供了哪些培训？彼得定律：在公司中人总是倾向于被提拔到不胜任的位置。

KPI 设置是否是对上一级目标的简单分解？上级的 KPI 是否下级 KPI 的简单堆砌？KPI 如何分解现在依然是个摆在各公司案头的难题。

尾声

“治大国不是烹小鲜”。大公司是简单的，也是复杂的，仅仅是大就带来了很多额外的问题。深入理解复杂性，将有助于理解大公司病。

参考

要想理解简单与复杂的关系，推荐《BBC 系列：神秘的混沌理论》 http://v.youku.com/vshow/idXMTcyNjE2MzMy.html

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查看博客原文： http://www.ituring.com.cn/article/14287