精益创业之狂热

  • Christopher R. Goldsbury
  • 郑柯

2012 年 1 月 23 日

话题:Scrum精益文化 & 方法

Startup Smart网站的Olivers Milman写了一篇关于精益初创企业(Lean Startup)的文章。文中隐晦地提出一个合理的问题:精益创业仅仅是个时尚,还是的确能为风险投资人和创始人产生真正的价值?

文章开门见山,指明争论:

创业者应该对时尚和趋势有天生的警惕。他们要判断这些时尚和趋势是否有真实的价值、是否可持续,甚至是否有用。很多初创企业盲目冲向“下一个大热门”,结果是快速地摔了个嘴啃泥。

但有些时候,新出现的某种工作方式确实能提供实实在在的成果。

文章紧跟着总结了 Eric Ries 的理论,同时也指出 Eric 的理念可能没有那么新。世界上,其他作者已经发布了带有类似理论的书籍,也就是保持低成本的同时持续寻求反馈,这些人包括:Steve BlankAsh Maurya

传统上,用来衡量公司是否成功的,是随时间为公司股东提供的投资回报率。既然精益创业概念相对较新,而且实施这个理念的公司还很年轻,我们也许必须要等一段时间,才能真正评估精益创业的价值。

但是,这并未阻止针对精益创业的争论。2010 年中,Quora.com上有一个针对精益创业特质的讨论。

William Pietri说明一方观点:

精益初创企业中的“精益”有两层意思。这里大家主要讨论的都是常见的意思——“不臃肿”,我想着重讨论另一层意思——精益制造中的“精益”。

是否会有更多成功,目前看来恐怕没有人知道,但是有理论原因支持可以这样想。有很多东西可以将精益与典型的西方商业实践区分开来,我会着重讲四点:

  1. 资本的高效运作。毫无疑问,这是精益强调减少浪费的成果。举个例子,想想 WebVan【译注 1】。他们的投资者花了大概 10 亿美元,结果发现美国人还没有准备好在线杂物采购。他们有没有可能少花点钱,比如在相对小的范围内测试他们的核心假设?当然可以,这就是精益创业的目标:尽快以最少的成本测试假设。
  2. 拉动,而不是推动。精益制造的目标是:只构建有人订购的东西。与之类似,精益创业的方法从现实的客户需求开始,并以此拉动团队产生解决方案。两种做法的差异解释起来很简单,但是在实践中非常显著。而且,我想你们可以以更低的成本得到好得多的产品。
  3. 持续改进。西方商业文化倾向于最大化成果,而精益的实践者聚焦于提升产出成果的系统。(比如,如果你的目标是提升销售,聚焦于成果的答案是季度销售目标,但这会带来类似向渠道压货这样的问题)。这对于初创企业特别有帮助:已经习惯于不断改善的冻死,更能以可持续的方式扩张。
  4. 以客户为中心定义价值。像很多精益理念一样,这听起来非常直白,主要差别在于:你有多么认真地这么做。比如:假定某人买了你的产品,但从未用过它。有些人会把重点放在销售上,并称其为胜利。但是在精益的分析方式中,这是失败:资源消耗了,但是没有交付价值。这种方式可以帮助初创企业构建一个高满意度的客户基础,并发现创造价值必需的主要步骤,这样才能拿到一大块市场。

Josh McFarland提出相反观点:

为了回应 David King 的回答,我认识的一些创业者严格遵循精益创业方法论的原则,在我看来,他们的产品最没有新意⋯⋯不过是其他公司的特性集合,还是由委员会设计的。没错,当他们试图找到 Product/Market Fit【译注 2】的时候,他们的运行“很精益”,但就我观察,我看他们是在慢慢倒下。

我把这些原则好有一比,比作通过了外面那些海量认证中的一种、得到了所谓产品管理“认证”的人。说到创造出色的全新用户体验或是创新,这些所谓的产品经理往往是贡献最少的人。

尽管针对 Eric Ries 的理念的讨论还在继续,精益创业的市场营销机器和书籍销售却没有停止增长。的确,Eric Ries 最大的投资也许就是精益创业运动本身。

您的想法是什么?您是否在使用精益创业方法论的公司中工作?它表现如何?您认为它在接下来几年里会如何成长、变化?

【译注 1】WebVan:2000 年前后第一次互联网泡沫中的经典失败案例,该公司得到十亿美元左右风险投资,试图实现针对普通消费者的日常蔬果杂物用品在线销售和购买,结果以失败告终,成为 MBA 商学院的经典反面教材。

【译注 2】Product/Market Fit:是指某项产品或服务已经找到了商业模式、功能和市场之间的平衡点,InfoQ 之前的一篇访谈中也提到此概念。

查看英文原文:Lean Startup Frenzy

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