创建适于敏捷的组织文化

  • Mike Bria
  • 徐毅

2008 年 4 月 17 日

话题:敏捷文化 & 方法

Greg Smith 在一篇文章(内容源自他即将出版的新书《Becoming Agile》)中提出观点认为,要全面深入并务实地过渡到敏捷模式,关注文化变化的重要性不亚于对流程改变的关注

在众多讲述各种敏捷方法论(尤其是极限编程和 Scrum)的好文章中都明确指出,真正的敏捷来源于团队在正确的价值观、原则、态度和行为上达成一致的能力。但它们都没有强调整个组织的的转化。Smith 提到,这将意味着在公司的文化方面:

过渡到敏捷模式不仅仅是改变流程,它还需要文化方面的转变。对于大多数的公司来说,改变文化是最困难的。我认为这是事实,原因如下:
  • 公司现行的流程无论成功与否,都让人觉得舒服;
  • 许多人仍然相信需求变更的原因是管理不好。他们无法想像一个拥抱改变的流程是什么样;
  • 大部分经理都被训练去控制,而不是授予开发团队交付及掌控项目的权力。他们认为那样的话,既不直观也不合乎逻辑;
  • 保住“乌纱帽”。在大型企业里,所有人都专注于管理和监控项目,而事实上,对于敏捷团队却不那么需要。

他认为企业的敏捷文化大致包括三个方面:鼎力支持的经理人员、团队知识、以及高层管理者的支持,并在文章中分别就这三方面给出了可实践的建议。

Smith 认为敏捷经理们要“多引导,少指挥”。他还通过实例来讲解了达到目标所必需的软技能,也介绍了如何更好地利用这些实例来引导。

他建议嘉奖那些体现出敏捷价值观(如协作,诚实,和透明)的敏捷团队。进而,可以通过那些最能充分发挥其技能、偏好和热情的方式让他们参与到这种组织文化变迁过程。

对于第三个方面(即高层管理者的支持),文章强烈建议从首先获得企业最高层级的支持开始这个变迁过程,并对如何达到这一目的,给出了衷恳的建议。

Smith 还谈到一个驱使组织改变的方法,那就是组建一个多样化的“核心团队”,其成员是那些正确领悟并欣赏敏捷基础价值观的人。他强调只有这个团队自身敏捷了,才能真正使用那种能充分体现敏捷核心思想(即“持续并由反馈驱动的改进”)的迭代过程来引导这种变迁。

查看英文原文:Creating The Culture For An Agile Environment
敏捷文化 & 方法