在谷歌工作 3 年后，低代码平台创始人 Praveen Seshadri 意识到这家曾经伟大的科技公司正在止步不前。
2014 年 3 月，Praveen Seshadri 和朋友共同创立了低代码平台 AppSheet。AppSheet 允许用户使用谷歌 Drive、DropBox、Office 365 和其他基于云的电子表格和数据库平台等数据源创建手机、平板电脑和 Web 应用程序，此外，该平台还可用于广泛的业务用例，包括项目管理、客户关系管理、现场检查和个性化报告。
2020 年 1 月，谷歌正式收购 AppSheet。根据 PitchBook 数据，AppSheet 曾以 6000 万美元估值筹集超过 1700 万美元，但谷歌并未披露此次交易的具体金额。AppSheet 加入谷歌云团队，其服务将扩展到谷歌的 Sheets、表单、Android 地图和谷歌分析集成，并继续为其现有和新客户提供服务。谷歌将此次收购视为通过无代码及其 API 管理来扩展其开发理念。
与 AppSheet 团队一道，创始人 Seshadri 也加入了谷歌。按照 Seshadri 的说法，谷歌的收购团队和高管都很善待 AppSheet 团队成员，AppSheet 团队也以极大的热情加入谷歌，致力于将 AppSheet 集成到谷歌中，并使其取得成功。
但在首个三年合同到期后，Seshadri 还是选择离开谷歌，因为他发现，这家曾经伟大的科技公司正止步不前，他亲眼见证了这家伟大的公司是如何慢慢衰弱下去的。Seshadri 坦言，“我们觉得谷歌还有希望，只是必须尽早实施干预。”
Seshadri 在 Medium 上发表了一篇措辞严厉的帖子，详细描述了他在公司工作期间遇到的问题。他指出，谷歌的问题不是源于它的技术，而是它的文化。比如，谷歌陷入了“批准、启动流程、法律审查、绩效审查、执行审查”和其他官僚程序的迷宫中，虽然员工有能力，但他们“季度环比、年环比完成的工作很少”。
关于这一点，Waze 创始人 Noam Bardin 等其他一些前同事也对此早有论述。
Waze 前首席执行官 Noam Bardin 于 2021 年离开谷歌，他曾在一篇博文中表示，员工没有动力去构建谷歌产品。“推动员工职业发展的是产品，而不是激情、使命或经济游戏规则的改变者。与产品增长相比，个人更注重晋升。选择哪种产品的判断主要依据于是否能在将来得到晋升，因此我们开始以错误的心态进行工作——将 Waze 视为垫脚石，而不是被使命感所驱使。”
近日，Waze 创始人 Noam Bardin 也在 LinkedIn 上分享了 Seshadri 的帖子，并补充说：“这在几年前就很明显了——问题是，只要股票在上涨，就没有人在乎”。
“问题只是暴露在技术端而已”
据 Seshadri 介绍，谷歌拥有超过 17.5 万名能力出众、薪酬可观的员工，但这些人却一天一天基本不干正事——就像“老鼠”一样，被困在了谷歌这座迷宫当中。
审批、启动流程、分类、OKR、H1 计划连着 H2 计划、全体会议和无休止的重复……“老鼠”们会定期得到自己的“奖励”（福利、奖金、精美的食物、丰厚的津贴等）。虽然也有少数不安分的“老鼠”想要创造、满足个人的充实感并扩大影响力，但谷歌的制度会抚平他们这种不必要的欲望，告诉他们不要瞎折腾。
一日谷歌人，一生谷歌人，混就完了。
但这样的整体氛围，也开始回头重塑谷歌的精神与气质。正如 Deepak Malhotra 提出的警告，长此以往，就不再是迷宫困住“老鼠”，而成了“老鼠”困住迷宫。
Seshadri 在文中表示，目前正是谷歌硬抗 OpenAI+ 微软组合拳的艰难时刻。大多数人都觉得这只是技术层面的挑战，但问题只是暴露在了技术端而已，这背后肯定有更深层的因素。谷歌近期的裁员也引发了公司内部的焦虑情绪，很多员工觉得这是管理层的失败、或者说在向激进派投资方投降。这类观点的存在，从某种程度上也证明管理层和员工普遍缺乏自我认知。
Seshadri 认为，谷歌的一切基本问题都由文化引起，并在各个层面有所体现。
谷歌的问题源于企业文化
在 Seshadri 看来，谷歌面临着四大核心文化问题，而这些都是谷歌在长期依赖“广告”这台无成本印钞机后的必然结果。这台机器不断吐出钞票，让每个谷歌人都活得滋润、笑得开心，遮蔽掉其他一切问题。
具体来说，这四个核心文化问题是：没有使命、缺乏紧迫性、活在妄想中、管理不善。
没有使命：过于敬畏风险
在现在的谷歌里，还有人在工作时考虑这其实是一家“组织全球信息”的企业吗？ Seshadri 认为，谷歌失去了自己想要服务谁，以及为什么要服务他们的基本信念。
Seshadri 曾在一家初创公司工作过 8 年，他的答案很明确——始终为用户服务。但很少有谷歌员工认为自己是在为客户或者用户服务，因为他们产出的大多是过程（例如负责审查隐私设计）或者技术（负责保持 CI/CD 系统正常运转）。他们顶多可以说是为经理或副总裁服务，为其他内部员工服务。有些人甚至专为某些谷歌技术或文档资料服务。
**这是个封闭的世界，几乎每个人都只为其他谷歌员工负责，所以反馈循环就只基于同事和上司对工作产出的看法。**在这样的环境下，努力工作或者多想多试并不会创造出任何新价值，甚至反而对升迁之路有害。
Seshadri 认为，虽然谷歌一直把“敬畏用户”和“敬畏机会”两大核心价值观挂在嘴边，但实际上从故意设计出来的系统和流程来看，个中真相其实是“敬畏风险”。控制风险胜于一切，毕竟只要企业不发生过多动荡，那谷歌就能继续捧稳“广告业务”这只金饭碗，一路在全球经济上升的大趋势中分得肥美的一块。但曾经知晓正确答案的谷歌这是在麻痹自己——在如今这个时代，潜在风险无处不在，根本就避无可避。
变更的每行代码都有风险，为了确保每行代码都完全规避风险（忽略能不能让用户满意），就得极大增加相应流程；
发布的一切都有风险，所以要用大量审查和批准（任何新功能的启动都经经过 15 道以上批准，堪比 NASA 发射火箭）来保证对最小产品做出最小变更；
任何不够明确的决策都是风险，因此打压任何不符合集体共识和传统经验的行为；
不同于以往行事方式的任何变化都是风险，所以必须固守在原地；
任何抱有不满的员工都是“刺头”、是职场风险，因此管理者的目标就是把员工满意度维持在 100%。即使业绩表现不佳，也要装出一副大度的样子（至于个人客户，他们的任何抱怨都不属于风险，只有大客户的意见才是意见，所以客户满意度就成了仪表板上的一条空头指标）；
但在行政管理链条上，任何有违上级意愿的分歧都是职场风险，所以我们要对副总裁永远说“是”，副总裁对高级副总裁永远说“是”。Seshadri 表示，如果能把关注点放在价值创造上，那整个套路都会随之改变。如果谷歌能每天追问“我们在为谁创造价值”，那公司上下的运作逻辑都会不同。如果每份半年度计划都能确定“为全世界产生了多少价值”，那每位员工的思维方式也将随之调整。总之，如果谷歌能以价值为导向以不断扩大自己的影响力，那员工会更愿意为这家公司付出一切。
缺乏紧迫性：慢是原罪
谷歌提出的一大核心价值是“互相尊重”。这话可以做两种解释，Seshadri 更倾向于“尊重每个人的独特优势，并思考如何让每个人能最大程度发挥自己的潜力和影响。”但很遗憾，因为各个部门都完全缺乏改变现状的意愿，所以“互相尊重”被理解成了“找到一种能囊括所有异见的办法”。
于是乎，本应发挥积极作用的包容性文化（好处是一切信息和机会都有展示的空间）跟高度分布化的所有权结构（坏处是各方很难统一意见）交织起来，导致任何一项决策都要经历漫长且复杂的审批过程。如果把这套制度整理成一种算法，那可以称之为“最谨慎的胜利”，因为几乎总有人想在毫发无伤的前提下赢得战争。另外，因为参与者的知识、能力和立场差异很大，所以合作起来特别不舒服，也导致很多人干脆直接摆烂、什么都不干。于是乎，只有跟传统经验和既有路径完全相符的预案才能顺利通过，其他任何尝试都会被批为冒进。
在现在的谷歌预案当中（例如申请 A 团队着手开发 B 产品），最高优先级永远是寻求风险最低的可行性。每位经理都想用“按部就班、不要过度交付”为借口掩盖自己原地踏步、毫无建树的本质。Seshadri 表示自己还没在谷歌遇到任何一个愿意“过度交付”的工程团队。
这种愚蠢源自一种通过调低期望来实现管理的企业文化。甚至会有内部文件公开嘲讽“英雄主义”，并断言这样的“英雄”不仅不该鼓励，其他员工最好能主动劝阻。如果某人愿意加倍努力地工作，其实会面临很大的阻力。如果有人说能在一个月内完成手头的项目，经理会提醒把计划定得现实一点——于是给员工留了四个月，并向副总裁报告说需要六个月。很多人说事情做得越慢，就代表越稳健、越优质。但是慢代表不了正确，慢就是慢。
总的来看，这就是一种岁月静好式的慢性自我毁灭，毕竟没有什么值得为之奋斗。而且这种负面氛围有着极强的感染性，会很快侵蚀那些原本想为客户考虑、或者还有点新念头和创造力的员工。这是一种超越性的抑制倾向，任何个人层面的冲动和探索都会被“粘稠”的周遭环境所消解。至于职业规划，就是公司定下的明确阶梯，任何员工都必须沿路前行。L5 软件工程师能做什么、不能做什么，都有相应的明确要求，所以一切唯职级论。
至于“客户”，根本不需要操心，操心了也得不到任何赞赏。半年前官方计划中没有的东西，之后也不会被接纳。一旦有人非要调整和增补一点部署，项目经理、产品经理、用户体验、市场营销乃至 IT 等各个部门都会一拥而上，怒斥你这乱臣贼子。不要折腾，只要混上两年，你就会自然晋升。正如 Waze 创始人 Noam Bardin 所言，尽管每个人的出发点都是好的，但这套体制拥有自己的动态，其特征就是“没有什么值得为之奋斗”。
活在妄想中：长期原地踏步
Seshadri 表示，在谷歌内部，存在着“我们永远争第一”的集体幻想，或者说妄想。之所以说是虚妄，因为大家只是站在巨人的肩膀上享受到了胜利的果实，体验到了凶猛搏杀后夺取来的一片安乐净土。最终，当初积累的优势开始消失，但这种幻想或者妄想却挥之不去。大家不会每天考虑怎么做得更好，如何提升客户体验和增加工作效率。相反，大家觉得自己目前已臻完美，保持现状是唯一的选择。于是宣传成了头等大事，老员工需要靠这个保持状态，新员工需要靠这个找到感觉。在“这就是我们谷歌的行事风格”的灌输之下，大多数人其实已经意识到曾经的搜索巨头已经效率低下、愚蠢无能。
比如，谷歌曾有一套独特的内部技术堆栈，名为“Google3”。公司一切大规模消费级产品都建立在这套堆栈之上。而公司里的一大妄想就是谷歌拥有世界上最好的技术栈。十年前这话可能是真的，但现在绝对不是。其他很多企业都在不依靠特定堆栈的前提下，也建立起了大规模消费服务。这说明什么？说明 React、Twilio，包括 Intercom 和 Mixpanel 等 SaaS 服务也找到了同等水平，而且根本不依赖于谷歌的技术实现路径，而且跟外部的整体环境高度一致。这种一致性，让他们能更好地雇用人才、更快推动创新。
此外，谷歌的内部流程无疑已经过时。就像 20 年前的瀑布式开发流程一样，如今的谷歌还是被困在这个“时间陷阱”里。团队中的所有高层管理者每半年都要拿出整整一个月来做规划，一个月休假，还有一个月做绩效评估。在这种情况下，谷歌一年能完成一次策略调整就算是谢天谢地了。所以人们找到了最适合自己的办法——什么都不做，什么都不错，福利照发奖金照领。
谷歌倒是在口号里强调“敬畏用户”，但对客户成功率根本就不重视。除非是那种一掷千金的大主顾，否则大多数人被分配到的只是技能平庸的支持工程师，他们对产品的了解甚至还不如客户自己。更要命的是，谷歌允许他们保持这种无知无用的状态，只要在 30 分钟以内做出回复，仪表板都会亮起成功回应客户的小绿灯。各个职级的员工愿意花几百个小时准备一场述职演讲，但绝不愿意浪费十分钟认真听听客户在抱怨什么。
管理不善：糟糕的招聘与绩效评估
Seshadri 曾在 2005、2009 年两次通过谷歌面试，虽然最终都没有入职，但在当时，谷歌还是给他留下了独特的印象。那时候的谷歌还有冲劲，面试官们想听 Seshadri 对于改变世界抱有怎样的雄心——这就是那时的谷歌，这就是那时他们认同的人才。而现在，这些似乎不复存在。
尽管人员持续流失，但短短几年内谷歌的规模还是增加了一倍以上。 Seshadri 在 2020 年初加入谷歌，到 2022 年，Seshadri 已经比半数谷歌员工的资格都要老了。Seshadri 认为，这样的流失率其实大有问题，催生出的消极员工会带出更多消极员工。当然，“消极”这个判断是主观的，每个人在做自己的工作时都不消极，但他们也没能最大化自身优势并尽可能消除自己的劣势。
谷歌的面试一直难度很大，只有非常优秀的人才可以顺利通过。但这些好材料其实大部分被浪费了，也就是所谓“面试造火箭，入职打螺丝”。这个问题的根源在于招聘中层主管甚至是高管人员时体现出的考核思路。到了这个级别，面试过程就是完全主观的了，面试官的素养基本决定了一切。而且，谷歌云其实就是靠直接从其他企业那挖中高级人才而迅速发展起来的。但大多数情况下，在小公司里让你出类拔萃的技能，跑到谷歌这边往往就没什么用处。人们之所以愿意接受邀约，要么是觉得原先的公司烂，要么是觉得谷歌更好。但无论如何，四面八方涌来的新成员冲垮了谷歌原本稳定的企业文化，最终杂烩出一锅难以描述、功效未知的混沌药方。
招聘工作还有内化的一面，也就是人才的管理和留存。但谷歌云的实际作法是等员工已经不开心了、想走了，才提交一条招聘请求。这种招人时全力以赴，用人时如弃敝履的行为无疑是种巨大的浪费。
正是由于管理能力各不相同，所以对绩效评估的解释在各团队间也有很大差别。但谷歌员工还是相信着那个十年前的“神话”——一切绩效评估都是标准化的，谷歌任何团队中的任何同职级成员，都和你拥有相同的业务水平。既然制度相信这是真的，那团队在自我崩塌前也不会搞内部评议，大家遇到问题时踢踢皮球也就行了。
**战略和战术性决策也反映出谷歌的领导力缺失。**谷歌内部的决定往往来自高职级者，而非高知识者。几乎没有哪条重要决策来自副总裁以下的群体，只有高管才有权力自由发表意见。更糟糕的是，这帮纯管理层特别喜欢从其他公司那照搬创意，做出关键决策时既不了解产品、也不熟悉对应的客户。而且，他们很少把策略表述得清楚明确（这样会构成职业风险）。如果没能立即转化落地，那审查往往会随着管理层的人事变动而左右摇摆。
一般来说，上一任副总裁提出的内部项目往往会被下任副总裁直接干掉。至于全体中层管理者，没有目标、没有前瞻，谁是领导他们就听谁的。反正两年固定晋升，求的就是个稳字。
谷歌能否成功实现“软着陆”？
Seshadri 认为，**谷歌不能再靠回避风险来追求成功了。前进的道路必然始于文化的转变，这是一场必须自上而下的变革。**谷歌高层管理者应该认真研究微软 CEO Satya Nadella 的管理心得，并执行类似的策略：
将管理工作与践行使命联系起来。这种关联要超越技术（例如 AI）或者绩效（比如谷歌云的收益），面向真实世界中的用户/客户做出积极的变化。谷歌人都是理想主义者，他们要求自己的工作有意义、有价值。他们需要相信自己的领导者正在追求切实的成果，而非假大空的口号。如果他们真的“敬畏用户”，那副总裁和董事应该取消每周一小时的会议，亲自参与到客户支持当中。总之，高层必须身体力行才能让普通员工感受到文化导向的力量。
和平时期的将军，名不副实的精英。谷歌需要定义值得为之共同努力的目标，并奖励那些愿意牺牲个人利益为此奋斗的员工。只有这样的斗争，才能孕育出值得珍视和奖励的英雄。最出色的人永远胸怀冲动，这股冲动将支持他们在合适的时机下做出巨大而独特的贡献。
很多员工确实靠熬年头坐上了比较高的位置，这种现状暂时无法改变。他们往往已经跟产品和团队失去了联系，而由此衍生出的董事、规划经理、产品经理、幕僚长等职位进一步加剧了矛盾。答案很简单，谷歌可以加大对经理层级的裁员力度并削弱组织结构的深度。接下来的裁撤可以主要针对经理、董事乃至副总裁。要想继续待在谷歌，每个人都要投入轰轰烈烈的生产劳动、再次成为有价值的贡献者，为了真正有价值的事物而奋斗。
Seshadri 希望那些中高层管理者可以用怀疑的眼光审视过去 25 年间谷歌积累下的一切“金科玉律”。那些与世隔绝的技术栈唯一的意义，就是让谷歌保持低下的运行效率。拥抱敏捷、拥抱精益开发，瀑布式开发早已腐朽。别再用“服务内部客户”之类的废话掩饰自己混吃等死的现实。去看看哪些产品值得做审查，然后快速把它们推向下一阶段。
谷歌需要的是具备独特才能、可以迸发耀眼光彩的员工，而不是那些高薪豢养起来的通用“零配件”。前者培养的是人才的上限，后者维持的是人才的下限，这个道理并不难理解。鼓励团队勇于向客户承诺，更勇于兑现承诺。客户想要什么很重要，副总裁想要什么不重要。
最后， Seshadri 呼吁各位谷歌员工别再把时间浪费在 memegen 内部论坛上了。这里贫乏空泛，任何声音都激不起一丝涟漪。照照镜子，看你自己能不能在团队、产品和客户的层面上做点积极的改变。这只是个人的小小发声，却必将成为唤醒谷歌巨人的震耳雷鸣。
谷歌还能不能成功实现“软着陆”——即通过逐步转变重获活力，且继续保持稳定增长？
其实大多数企业都没能做到，他们要么不可逆转地衰弱下去，永远活在自己曾经的辉煌阴影之下（例如 IBM）；要么快速崩塌，短时间内退出巨头行列（例如 AT&T）。但微软是位成功者，这里既要有出色的领导决策、又需要不少运气。
Seshadri 认为，谷歌同样有机会。如果谷歌真能重燃自己的勃勃雄心，成为那位以“不作恶”和让世界更美好为宗旨的巨头，整个人类社会都将因此而受益。到那时，“老鼠”也将与迷宫和解，创造出一个没有相互围困的新时代。
参考链接：
https://medium.com/@pravse/the-maze-is-in-the-mouse-980c57cfd61a
https://www.nytimes.com/2021/06/21/technology/sundar-pichai-google.html
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