本文要点：

敏捷的力量在于应对未解决的问题，但同样的力量也会导致技术债务和减少产品价值。

根据本质的不同，未解决的问题应该分为两种：过早出现的、可预见的。

过早出现的问题和可预见的问题，二者之间的区别在于强调重要性还是可能性。

重要的小改变，可以让敏捷开发走得更远。

背后的原则，可以弥合团队心理层面的距离，调和架构师与开发人员的差异。

如今的敏捷出了什么问题？

敏捷开发让人感觉良好，开发人员很喜欢它，但有时候它会出问题。这一点，我们都能感受到，并对其展开争论。

很多敏捷项目随时间推移变得不再成功。比如出现拖延，技术债务不断累积，进度放慢，士气低落。开发人员已经很努力了，但每个冲刺交付的价值却在不断减少。

突然，容易干的活都解决了，剩下的待办任务列表（backlog）中满是庞大、必要、而且对于利益干系人没什么价值的条目。团队与利益干系人开始冲突，项目拖拖拉拉，甚至有可能功亏一篑。

有人说，更严格遵守敏捷的核心原则可以避免此类情况。的确如此。但要想做到敏捷和自我管理，每个人必须可以激励自己，并且严格遵守规则。规则越严格，团队越大，纪律感就越容易削弱。

（关于恢复核心价值观，可深入阅读免费电子书《理解敏捷价值观和原则》。）

还有什么其他办法？

应对潜在原因

没有解决的问题属于待办任务列表。理论上，产品负责人要处理待办任务列表中的所有条目，去除无关紧要的，将最重要的排定优先级，放入冲刺中，直至清空待办任务列表，项目完成。

但在实际情况中并非如此。待办任务列表会一直增长。它收集的工作会与技术债务和无法轻松处理的“烫手山药”一起，进入等待状态。

开发人员认为：待办任务列表相当于泄洪道，让他们有事情可做。敏捷指出：对于你还不了解的东西，或是目前不需要的工作，先放在待办任务列表里，然后暂时置之脑后。有必要时，它会再次出现。很多时候，这么做没问题。敏捷的力量就在与此。

但是到了未解决的问题再次出现时，烫手山药已经变得太烫了，难以处理，技术债务已经变得过于昂贵而无法支付、解决。可用的资源已经根本不足以支持这些工作。

只要在敏捷的做法中加入一些关键的理念，做出一些重要的小改变，就能避免类似问题。

其根源是系统层面的弱点：敏捷方法认为，所有未解决的问题，都是过早出现的问题。没有这么简单，有些问题是可预见的。

过早出现的/可预见的

有两种未解决的问题，它们有本质上的不同。

过早出现的问题

过早出现的问题是当下不需要担心的、未解决的问题。现在去管它们就是浪费时间。可以确定：时机合适，它们自会再度出现。

根据预测，过早出现的问题有四种：

变得无关紧要：比如一个脚本运行起来很慢，但很少运行，几乎无人注意。它是没有解决，但不值得任何人的时间。
保持不变：比如改变窗口大小就会持续闪动的 UI 界面，确实不好看，但不会阻碍关键流程，而且不管什么时候解决它，整体的工作量没有变化。
变得容易：比如复杂的配置 UI 界面。等到后来，你会更深入了解项目，而且更好地理解数据模型。你有更多可重用的 UI 组件，是因为其它原因加进来的。难度就会随项目发展降低，再稳定在某个最低程度上。当你让它在待办任务列表中慢慢变成熟时，这就是你所期望的结果。
消失不见：比如某个复杂的功能特性需求，再过六个月，都无法确定用户是否还需要。不需任何工作就能解决此类问题。

当环境发生变化，或是过早出现的问题发生变化时，它就会再次出现。将某个问题视为过早出现，有点赌博的意味。对于很多问题来说，先放在一边是正确选择。

可预见的问题

可预见的问题是会随时间推移变得更难处理的问题。技术债务和烫手山药就属于它们。敏捷会产生很多此类问题。

越早处理此类问题越好。如果你总是无视它们，总有一天，可预见的问题会变得超过“可行性边界”（feasibility limit），过于庞大而无法解决。

经验表明，在一定时间内，难度会缓慢增加，当环境发生变化，问题难度就会陡增。

可预见的问题有两种：

直接：问题本身就是造成问题的根本原因。比如执行缓慢的门户初始化脚本，在不断增长的数据库中费力地运行。
间接：根本原因不在于造成问题本身，而是导致其它地方问题恶化。比如侵入式框架（intrusive framework），依赖它的代码越多，它导致的冲突越多，以后就难以去掉这个框架。

要想判断一个问题是否可预见，需要一些预测技巧：

对于表面原因和根本原因的感觉
理解为什么某些模式会以后导致特定问题
考虑各种场景，估算它们的概率
预测哪些环境有可能变化，以及何时变化
在问题达到可行性边界之前，你还有多少时间

这些技巧一般要靠架构师具备，而且需要跟每天疯狂写代码的工作有点儿距离。

可预见的问题有一个或是多个 可预见的场景。你可以预测到：如果不行动，情形会如何恶化。你可以预测到：当特定条件变化时，它如何跨越可行性边界。

会随时间恶化的问题总是可预见的，正是由此得名。

架构师的职责，就是要判断哪些问题是过早出现的，哪些是可预见的。

敏捷中可预见的问题

敏捷的本质缺点在于：所有未解决的问题都被视为过早出现的问题，不存在可预见的问题。

开发人员相信：当工作不那么繁忙的时候，他们可以处理待办任务列表中的工作。同时，可预见的问题确实存在。既然隐藏在待办任务列表中，工作任务如何改变是不可见的。有些保持不变，有些变得简单，或者不再重要，或者消失不见。但是有些会变得更糟糕。

在最不恰当的时候，问题的困难程度会突破可行性边界。这些问题从坟墓中成群用处，变得太大而无法解决，让所有人都感到恐惧。

资金充足的组织，可以用钱解决此类问题。上更多服务器，找来更多开发者。可行性边界会再次提高，此后再次发作。没有太多资金的组织，项目就会失去创新能力，逐渐过时，最终死去。

架构师应该为敏捷团队做的事

除了日常职责之外，架构师应该时常浏览待办任务列表，并将问题标识为过早出现的和可预见的；同时说明可预见的场景、可能的情境变化风险和可能造成的影响。

架构师应该选择最迫切的、可预见的待办任务列表条目，并产出可以解决它们的设计。然后将这些设计扼要转化为日常工作任务。设计应该足够成熟，可以切分难点，变为能够直接动手开工的任务。

设计是有必要的。把一个老问题直接丢回给程序员，又没有任何计划，这会造成压力、阻力和抵抗。问题在待办任务列表中出现是有原因的，可以预见也是有原因的。

为可预见的问题排定优先级很复杂，涉及到多个层面，包括：价值、工作量、破坏程度、达到可行性边界的概率和剩余时间。这些参数很难量化，最好由经验出发加以评定。

一条根本原则是：最“间接”的可预见的问题应该首先解决，因为它们造成的麻烦最严重，而且到处都是，先解决它们可以释放出资源，以解决优先级稍低的问题。

敏捷角色中的信任

程序员应该相信：那些一旦忽略就会变得恶劣的未解决问题，有架构师可以搞定它们。有必要时，这个架构师可以让问题再次出现在程序员的日程中，而且提供了相应设计，并且规划了优先级，所以不会产生压力。

唯一要注意的是，程序员不能过度依赖这个“服务“，不能把待办任务列表当成垃圾堆，把所有尚未认真想清楚的问题都丢进去。

补偿产品负责人？

处理过早出现的问题和可预见的问题，这是不是意味着架构师在做一个糟糕的产品负责人的工作？并非如此。这种方法将待办任务列表变得清晰、可行，产品负责人可以利用其中的信息规划冲刺迭代。

一般来说，产品负责人无法承担识别这两种问题的责任，他们缺少相应的深入技术知识，而且存在利益冲突：在压力时刻，保证客户和团队开心，这是头等大事。产品负责人不应该去刨根问底翻旧账。

所以，敏捷可以成功

用上述方法，敏捷就能像期望的那样成功：成为可持续的开发方法，让开发人员的生活可以承受得了，同时不必积累技术债务和烫手山药。

必须付出的小代价是要认识到：只有开发人员，没有人能承担架构师的角色，这样的自管理团队不可持续。

（深入阅读：《也许敏捷才是问题》、《敏捷宣言：软件架构师角度的思考》）

还有更多东西要考虑

这个过早出现的和可预见的问题分类原则还涉及更多主题。

总而言之，该方法是要具体化一种没有说出的张力——短期内写代码并带来成效，长期内的可维护性和可演化性，这两者之间的张力。

（深入阅读：《构建可演化的架构》一书，特别是第 2、6、8 三章。）

开发人员的心态

所有架构师都知道：开发人员从完全不一样的角度对待项目，这会导致很多误解。使用过早出现的和可预见的原则，有助于弥合差距。

待办任务列表作为分散注意力的垃圾堆

程序员是手艺人，手上忙着各种事情。他们希望干扰越少越好，从而保持“心流”状态。程序员善于将干扰从自己的思维空间中赶出去。

为了让代码工作，他们有无数的问题要解决，再加上一大堆问题，只会造成压力。对于偶然出现的问题，程序员需要待办任务列表将它们置于一边。

架构师有时候会认为这是置问题于不顾。但程序员觉得这么做没问题。此时缺少的是整体掌控，需要有人可以过滤可预见的问题，在以后的开发周期中再放进来。

这样的待办任务列表掌控不应是程序员的职责，他们还有日常开发工作。否则就会导致利益冲突和压力。此类压力会触发绝望，使得大家想从头重新开发，拉低整个团队士气。

不去评判未解决的问题

程序员相信自己的编码能力，相信自己可以解决遇到的任何问题。这是他们的日常工作。

在程序员看来，架构师的设计让他们感到被评判，似乎他们的编码能力不足，然而正是他们在做所有的实际工作。但是架构师的意图是中性的：有了好设计，程序员的编码能力可以走得更远。

在日常对话中引入过早出现的和可预见的问题分类原则，可以让此类讨论免去评判的意味。这与谁工作效率低下、能力不足、谁更好或是更聪明无关。关键是要判断会发生什么问题，从而加以预防。

当待办任务列表中加入新条目时，如果程序员可以针对可疑的可预见的问题附加警告标签，并添加可预见的场景，对大家都有帮助。

将框架作为可预见的问题

程序员会不小心将框架放到代码库中。他们遇到某个问题，而且发现很难解决，那就看看还有谁也碰到类似情况。找到一个框架，没问题，看上去挺好，不错，继续写代码。

架构师认为，框架是结构性的决策。程序员认为，框架是可以直接用的代码。如果程序员每次选择框架的时候，都要暂停冲刺迭代，保证选择过程深入彻底，那他们什么都做不了。

对于架构师而言，匆忙决策会减少可选项。常常出现的是，过早选择框架会在后面让人失望。一旦用上框架，再想去掉就很麻烦。如果过了很久再说，那就完全不可逆了。

这是可预见的问题。框架选择应该在冲刺之前完成。提前选择框架，应视为可预见的问题的解决方案。

减少对英雄的依赖

敏捷希望程序员在面对难题时充满勇气：团队是自治的，可以相信的，知道该做什么。实际上并非总是如此。一般来说，随着项目进展，利益干系人的信任会不断销蚀，当交付的产品成功时才能恢复。

信任销蚀得越多，团队要想说服郁闷的利益干系人，让团队开发“模糊”的任务，则需要的勇气越多。慢慢地，对于很多人而言，就不再具有这样的勇气。他们不愿意提出难以解释的讨论主题。逃避会让可预见的问题向可行性边界慢慢前行。

和利益干系人讨论时，说明某个问题是可预见的，可以去掉勇气的因素，让其成为更中性的议题。能做到以下几点就更容易：

需求明确
不做评判
结果有益
每个人都能理解置之不理的后果

（深入阅读：《敏捷组织中沟通勇气的重要性》）

开发人员抵触设计

架构师希望程序员理解、支持自己的设计，并且能和自己辩论，发现其中的潜在问题，同时积极提出想法，加以改进。有价值的设计应该经得起健康的辩论。过早出现的和可预见的问题分类原则能够让辩论更有价值。

抵触复杂性

如果程序员认为某个设计太过复杂，他们就会抵触，同时相信更简单的解决方案更好。如果存在更简单的解决方案，那当然再好不过，赶紧用起来！可惜，复杂方案常常是有必要的，因为简单方案力有不逮。

程序员可能公开抵触，抑或消极听命，拒绝主动贡献想法。这是有成本的，会带来更多潜在设计问题、写代码时更多返工、将来更多要修复的 bug。

通常，架构师的理由是考虑未来远景和设计原则。但如果去跟程序员解释这些整体图景，那就过于庞大而有些杂乱了。越想讲清楚，程序员越是固执己见。

抵触设计常常伴随这些情绪：失望、畏惧、感到别人更聪明、或是被夺去自主权。光靠讨论很难克服，因为程序员总是用技术论点讨论技术和情绪话题。此种讨论难以捉摸，而且无人受益。架构师应该一起来预防对设计的抵触。

抵触设计中的潜在问题

设计的问题会增加抵触心理。人会犯错误。架构师也不例外。设计越复杂，架构师就越有可能漏掉某些东西，留下设计问题。

程序员认为：遇到潜在问题，就得丢弃刚刚写好的代码，还增加了复杂性，错过截止日期。设计潜在问题常常难以察觉，而且很不容易解决。程序员从经验出发，担心越是复杂的设计，越容易遇到潜在设计问题。

为什么展示整体图景没有作用

程序员说：“我看不清大局”，或者“你把这个弄得太漂亮了”，他们是在说：如果他们找不到一个做得这么复杂的合理的理由，那就不存在合理的理由。

用展示整体图景来说明你的选择，这么做很诱人，但是会有反效果。

程序员认为：雄心勃勃的设计，就好比架构师用大油漆滚筒画出了西斯廷天顶画的轮廓，留下无数细节，等着程序员去完成。

左：架构师如何看待设计右：程序员担心自己要做的事情

展示整体图景会让程序员崩溃，因为他们看到有那么多东西，就会想：“天啊，我怎么做的了这个。”庞大的设计常常是人脑海中难以容纳的，还得担心存在潜在设计问题。

如果你的庞大设计包括未知因素，那就更糟糕了。存在不了解的东西，在架构师设计过程中很正常。在程序员心中，想到糟糕的客户需求以及自己要为之写出的代码，自然会将未知因素转换为不确定性、更多要解决的问题、更担心潜在问题，从而错误认为：架构师不知道自己在干什么。

如果程序员想了解大局，那就要找到根本原因。最好只跟有经验的人分享庞大的整体设计，他们不会晕头转向。

为什么抽象的讨论没有意义

架构师认为，使用某些抽象是必要的，由此就不用在各步骤之间想得太多。当然，这是架构师的必要能力。而且很容易就会向程序员解释这些设计抽象。

程序员认为原则和设计模式就像汽车：它们都能把你带到目的地，那为什么要花钱去买最贵的呢？

与程序员讨论抽象设计，会将讨论带到品味上，或是争论谁能产生“最干净”的抽象。两者都不会带来进展。

为什么业务原因不起作用

架构师认为：某些技术决定是出于商业原因。比如，能让商业合作伙伴更轻松的技术能力，会让组织成为市场领导者，而不是偏安一隅。架构师应该参与此类决策讨论。

业务原因不能说服程序员。相反，他们会把讨论转向商业人士的不理性头脑、产生的无理需求，从而否决架构师设计的合理性。

程序员畏惧商业元素。过去与合作伙伴的经验，常常导致程序员要去收拾烂摊子，由合作伙伴要求无度而且能力不足的 IT 人员留下的烂摊子。程序员认为：商业上的成功，意味着由一意孤行的管理者提出不切实际的要求，导致自己被迫做出让人后悔的应急方案，而且总被事故推着走。

很多程序员不喜欢商业、销售和市场，无论是人还是相关主题。三十年的呆伯特漫画可以告诉你为什么。

那么，到底该怎么做才有用？

从整体设计产生可执行的设计方案，避免论及宏大的、深奥的、未知的因素，这是架构师的职责所在。

设计应该从一系列你想解决的、可预见的问题和场景开始。这样一来，架构师就能说明为什么简单方案不行，或是无法坚持足够长时间，因此不能使用。

最好能写下多个可预见的场景，让它们彼此关联。为什么？可预见的场景可以将抽象和相关问题转变为具体例子。如果只有一个场景，程序员可能会倾向于找到某种简单的权宜之计，只解决这个场景的问题，而不是它代表的整个问题类别，从而低估问题范围。

有些相关问题很明显，但是过早出现，那就要归类为“不在范围之内”。

列出过早出现的和可预见的问题的设计列表，可以让程序员知道不要担心什么，应该重点关注什么。这让架构师在抵触到达沸点之前，可以中性地展开设计辩论。

对于程序员来说，由过早出现和可预见驱动的设计更容易理解，更易于寻找潜在设计问题，更便于找到改进方案。这么做的同时，还不会产生复杂设计带来的更多压力、不确定性和过多问题导致的负担。

这还能为程序员留出更多空间，让他们可以自己决定，同时保证他们深入了解架构师的意图，不需要过多详细需求，还能让设计切合当前冲刺。

（观看关于设计抵触、前期大型设计、冲刺中交付架构的视频。）

整而合之

还得聊聊可能性

现在，讨论从争辩一个问题的相关性转移到了可能性。它有多大机会发生？情境改变的可能性有多少？还需要多久，它会达到可行性边界？

为了简化，可预见的问题的可能性可以分为三个级别：

不可避免：必将发生，必须行动
火灾风险：难以发生，一旦发生，必须有类似自动喷水设备的措施
流星撞地球的风险：几乎不可能发生，而且不值得去修个太空盾牌那样的防范措施

必要的同理心

你必须理解程序员的心态，看到在新的做事逻辑生效之前，为什么会发生某些事情。突然就将问题标识为“可预见的”，会让人觉得过于生硬，让人觉得在评判程序员的脑子、工作素质或编码能力。开发人员也许会将未解决的问题作为秘密保守，自己承担相应负担，就像程序员们一直以来自然而言的做法。你会用一个问题取代另一个问题。

（深入阅读：《同理心是一种技术能力》。）

如果程序员觉得说出想法不是问题，讨论未解决的问题就不会觉得自己能力不行、懒惰或是不上进。未解决的问题是努力工作和良好意图的中性后果，搞定麻烦的那些问题正是架构师的职责。这样敏捷就能起作用了。

（深入阅读：给架构师的提示，包括“垂直分片”建议，可以帮助大家概要了解可预见的问题，同时不会让架构师听上去像个末日预言家。）

那么关于留出更多选择呢？

留出更多选择，这是架构师的工作：你无法预言，所以你要让自己有更多选择。听上去似乎与过早出现的和可预见的问题分类原则直接冲突。

实际上，留出更多选择是积极地安排你的未解决问题，这样你就可以将尽可能多的问题变成过早出现的问题，只剩下尽可能少的可预见的问题。

架构师能做的最有用的事情，就是解决一个可预见的问题，该问题可以将很多其他可预见的问题变为过早出现的问题，让你有更多选择。

结论

引入过早出现的问题和可预见的问题之间的区别，是一种全新的思考和讨论习惯，它可以：

让烫手山药和技术债务变得可以讨论，同时不会让程序员因为压力而崩溃
让架构师承担职责，应对那些因为没人管就会失控的问题
有助于以中性的方式讨论设计，每个人都可以理解
针对更加复杂但有必要的解决方案，让大家都能更好地了解
预防潜在设计问题和 bug

区分过早出现的和可预见的问题，可以让敏捷成为本应成为的可持续的开发方法。

作者介绍

Bas Groot 住在阿姆斯特丹，已经创业 19 年。他开发了 web 应用平台和内容管理系统，那时还是 1996 年，类似软件尚无名称。接下来的 7 年，他为某金融服务软件供应商工作，担任使用同一平台的web 解决方案部门的架构师。在其职业生涯中，Bas 主管并培训开发人员团队，作为架构师领导产品开发和软件设计。他实施落地了众多客户项目，包括政府、金融、法律、非盈利、汽车和广播媒体等多个行业，用到多种敏捷方法。Bas 主导开发的有：两种编程语言、一种图形化底层代码应用编程环境、一种具备实时集群编码能力的 web 应用框架、一个数据建模框架、一个软件和内容分发部署框架、一个 web 开发代码库等等。Bas 有实际上手开发和使用框架的经验，同时对于设计软件和方法论有深厚的抽象能力。

“出现问题时，我要做的第一件事，是看人们遵循什么规则，以及背后的原因。”

原文链接：

Categorise Unsolved Problems in Agile Development: Premature & Foreseeable

创作场景

区分敏捷开发中未解决的问题：过早出现的和可预见的