白话中台战略 -4:Platform as a Product(组织篇)(三)

发布于:2020 年 1 月 16 日 11:51

白话中台战略-4:Platform as a Product(组织篇)(三)

为什么中台建设需要关注组织架构

回答这个问题可以从两个方向推演:一个是自上而下,一个是自下而上。

自上而下:组织重构是战略落地的必经之路

我在上一篇文章(白话中台战略 -3:中台的定义)中就提到过,中台就是「企业级能力复用平台」,“企业级”就意味着中台规划是属于公司战略的一部分,是需要自上而下做顶层设计的。

而战略的落地,往往就是靠组织的调整来实现的。

美国的管理大师钱德勒就表达过组织结构从属于战略的观点,即“企业的发展取决于两个变量,一个变量是企业正确的战略,另一个变量,就是企业的组织结构。这两个变量之间,前者决定后者,后者保证前者的落地实现。”

马云也曾在湖畔大学的分享《使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI》中提到过:“战略最后的本事不是你设计了多好一个 Plan,而是你落实到了什么样的组织,谁来干,考核指标是什么?”
白话中台战略-4:Platform as a Product(组织篇)(三)

http://www.hupan.com/hupan.web.webapp/pages/m/video.html

可见中台战略之所以是企业级的数字化战略转型的一部分,从战略落地的角度来看,组织调整是其中重要的一环,也是战略真正落地的重要体现。

自下而上:组织是中台建设荆棘道路上的一道坎

我的同事王威在《你真地需要一个中台……吗?》文中提出了中台建设的三条原则:

白话中台战略-4:Platform as a Product(组织篇)(三)

但是,如果实际去观察,目前很多企业的中台建设,仍然主要是以技术驱动为主,以 IT 治理为目标,天天谈论的还大多是微服务怎么拆、技术架构如何选型此类的问题。

不是说这些问题不重要,而是技术驱动的一个主要问题在于:很难讲清楚中台建设对于业务的价值。而讲不清楚中台建设对于业务的价值,就得不到相应的资源,这里的资源主要就是钱和人。

没有资源的支持,技术团队就只能自己委屈点儿,吃苦耐劳,加班加点,用有限的资源既要满足业务上的需求,又要借着这个机会做中台的改造,甚至是闷着头偷着做的,卧薪尝胆。

但结果却往往并不好,好不容易硬着头皮加班加点赶完了一个版本,上线了,需要前台应用接入了,这时问题才暴露出来,例如经常出现这样的声音:

  • 我们(其他团队)为什么要用你的中台,我们也建了一个,要不你用我的吧……

  • 我们(其他团队)为什么要把数据给你?我这儿也有一个数据中台,你能不能把你的数据先给我一份儿……

此时大家抬起头来才发现,原来隔壁部门、兄弟团队也在搞中台,原来大家嗤之以鼻的“系统孤岛、数据孤岛”,现在则变成了“中台孤岛”……

中台建设从技术视角看来,看似清晰,无非是搭建一个平台,将可复用的能力沉到平台里来,对前台进行复用,感觉上就可以实现“大中台小前台”。

但现实远比这要困难得多,根据康威正反定律我们可知,企业的 IT 架构与组织架构紧密联系,而组织架构说白了就是对于责任和利益的分配方式。

而我反复强调的中台建设既然是“企业级”,就必然会影响到企业内责任和利益的重新分配,最终也是体现在组织架构上。

这就能解释开头说的,为什么中台建设必然会在某个阶段遇到组织这个无法逾越的坎,所以如果不在一开始考虑清楚,必然会让自己在中台建设的某个阶段处于一个进退两难的境地,非常被动。

本文转载自健荐公众号。

原文链接: https://mp.weixin.qq.com/s/DxjRze7GmtIpOrC1FxdWAQ

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