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精益思维的演化:从精益思维转变到畅流思维

2020 年 1 月 31 日

精益思维的演化:从精益思维转变到畅流思维

本文要点:

  • 畅流意味着必须一直将客户放在第一位

  • 复杂问题将精益思维演化为畅流思维

  • 领导方式必须随之演化,在基于畅流的系统中分散存在

  • 心理安全对于发现虚弱信号至关重要

  • 团队需要学习如何成为团队,并培训团队合作


精益思维的源起及其局限



一直以来,精益思维在很大程度上源于丰田生产体系(简称 TPS)以及丰田模式(The Toyota Way)。根据我找到的多个历史记录,TPS 诞生于 1948 和 1975 之间,常常归功于大野耐一,但我们也不能忘了丰田英二的贡献,他是丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的堂兄弟,丰田英二和大野耐一一起开发了 TPS,同样被认为是 TPS 的创始人。



丰田模式由张富士夫在 2001 年提出,他现在是丰田汽车公司的名誉主席。他说过:“我们已经识别、定义出了公司的核心基因,它们总结出了我们公司文化和成功的独特而杰出的要素。它们是管理基于的价值观,也是业务方法,统称为‘丰田模式’。”


人们的文章中常混淆 TPS 和丰田模式,将二者的原则和理念混在一起。有人跟我说:丰田模式是公司非制造部门的 TPS 说明版。我喜欢这个说法。


那么,精益思维从其源头出发还没有多少演变。人们不断诠释、调整 TPS 和丰田模式,以适应自己的组织职能转变过程,但并没有产生多少新思想。即便是在敏捷世界里,很多想法都是基于、或者牢牢植根于来自 TPS 的精益思维。几乎所有的敏捷和 Scrum 课程都将丰田作为思考的根本出发点。


精益思维的局限在于它的线性化本质,以及其试图消除变化的方式,或者说至少将其平滑控制在可管理的范围之内。究其内核,它还是一套生产或装配系统。它的目的是为了标准化可重复的流程,并以此建立高质量水平,同时消除浪费和无价值的额外活动。在这个上下文中,精益思维是合适的手段。


PDCA 和 Scrum,后者是受控的或有纪律要求的 PDCA,二者基于经验主义或者说归纳推理(《新工具》,培根,1620),也就是说,我们的结论和未来的决策要基于过去的表现或结果。PDCA 并非由丰田提出,也不清楚他们何时开始使用。不过他们很可能受到石川馨以及全面质量管理(Total Quality Management)方法影响。PDCA 也比戴明的 PDSA 要早,可以追溯到日本最早的质量课程,名为 CCS 管理讲座。CCS 是民间通信局(Civil Communications Section)的简称,它重建了二战后日本的通信系统。戴明在日本科学家和工程师联盟(Japanese Union of Scientists & Engineers,简称 JUSE)的讲座在 CCS 课程后面,是联合创办 CCS 课程的查理·普罗兹曼邀请戴明到日本授课。戴明接下来就传授了 PDSA,他将其归功于自己的导师沃特·休哈特(Walter A. Shewhart),后者是统计质量控制之父。


PDCA 效果最好的地方有两个,一个是线性化思维,另一个是复合(complicated)工作和复杂(complex)工作的转换领域。【译注:关于“复合(complicated)” 和“复杂(complex)”的翻译和区别,请参考https://www.sinoss.net/qikan/uploadfile/2010/1130/7519.pdf】然而,当我们被拖入混乱的复杂情形时,PDCA 方法就露怯了。当我们步入如今所在的纷乱世界,伴随它扩展到全球的市场和各种选择,以及它的数字化转型,我们需要使用新方法和新思维来解决复杂问题。我们正在从归纳式(inductive)的推理过程转向溯因式(abductive)的推理过程,后者这样的逻辑推理(从前提转向逻辑后果),从单个或者一系列观察开始,然后试图找到最简单的、最有可能的、产生这些观察结果的解释。在学习人工智能过程中,这是一个关键概念。仅仅使用精益思考和精益工具是不够的,精益绝对没有消失不见;TPS 的工具和深层原则仍然有力、有用,但必须用于正确的上下文中。


TPS 也是一个封闭系统,其中子系统的互动是受控的,用以维持整个系统运转。复杂世界中的工作,需要处理开放系统,其中的互动来自自组织的功能,它们可以学习、适应、转换,从而满足所在环境的挑战。


理解畅流系统



畅流系统不是全新的敏捷或精益框架。实际上,它根本不是框架,更不是万能的通用方案。这里展现的,是一个理解系统,一个学习系统。


很多项目管理方法和敏捷框架侧重于工作任务和规划,不考虑组织架构如何支持这些活动,而是只将这些活动简单视为线性前进的任务。因此,要扩展框架就变得很困难,甚或根本不可能,因为他们看不出来自己运作的是一个的复杂自适应系统,这个系统只能随着持续分解和重新组合来扩展,这就让他们无法满足自己严格的条条框框。


组织和机构要使用团队,但是无法开发团队合作技能,因此难以重新构建领导能力,无法将使用团队获得的好处发挥到极致。这些缺点就会引入更多约束和障碍,阻止组织机构达成畅流状态。


创建项目管理办公室 PMO(Project/Program Management Office)或者改善流程办公室 KPO(Kaizen Process Office),或者其他类似的机构,无助于组织转型,然而组织仍旧坚持这么做,藉由人们听命顺从来推动改变。同样的,培训课程和改善活动,或者闪电式行动,都无法达成可持续的改变。这些方法让人们产生错误感觉,以为自己精益了、敏捷了。但现实是,公司组织中没有多少变化。这些活动很快就被视为失败的项目,让人们以为敏捷和精益不适合我们。这就造成了伪敏捷、伪精益,而组织的领导者们会宣称敏捷、精益毫无效果。


我们需要的是文化上的改变,由行为改变驱动,侧重于持续学习,注重全新思维方式,从过去的因果式分析,转向可视化和解释模式。行为定义文化,所以,如果你不喜欢现在的文化,那就要审视你的行为。我们需要放弃命令和控制,转向分布式领导,为员工赋能,让大家重视价值流。培训有其价值,但是要维持改变的文化,这个文化的流转需要改变组织各个层面的行为,而不仅仅是运作层面。


畅流系统为组织提供了一个重新想象的系统空间,让大家可以理解复杂、拥抱团队合作,同时发挥自治团队领导力结构的优势。


达到畅流状态,需要如下条件:团队和机构在结构和流程不受限制的情况下产出成果,员工将重点放在自己和其他人、以及客户的互动上。说到底,畅流的结果,在于员工可以将重点放在做事上,而不是去跟压抑主动性的约束搏斗。


畅流系统是一种仰仗于整体畅流的方法,目的是交付客户优先的价值。它的根基是 TPS 和精益,外加一个全新的三螺旋结构,可被称为“组织 DNA”。


畅流系统帮助人们理解不同方法、模式、时间和技巧,这些都可以让组织机构得到自己想要的结果。


畅流系统有三个核心原则:


  • 客户优先

  • 价值畅流

  • 畅流三螺旋


以客户为始,以客户为终


从 1946 年开始,丰田汽车公司一直将客户放在第一位。1946 年 5 月,日本丰田汽车销售公司的首任总裁神谷正太郎(Shotaro Kamiya),是第一位公开宣布下文的丰田高管:“客户必须永远是重中之重。”


客户优先的承诺一直是丰田生产体系的圭臬,同时常常作为支撑 TPS 三原则的基石被人提起。决定组织战略方向时,重视客户需求起到根本性的作用。客户优先的承诺有三个产出:


  • 最高的质量

  • 最低的成本

  • 最短的工期


畅流系统明白:客户优先在今天仍然适用,如果哪个组织机构失去了对客户的重视,它就不可能成功。我们理解,没有客户,我们就没有员工,没有投资人,没有股东,也没有可以付诸社区发展的投入。TPS 和丰田模式的根基影响了畅流系统,也是它的根基;而畅流三螺旋同样以客户优先为始为终。


畅流系统遵循注重客户的价值传统,而这在最近似乎已经消失了,原因可归结到诸多失败的商业尝试。戴明说过著名的话:“如果不对应客户的需求,‘高质量’和‘一致的质量’就没有意义。”彼得·德鲁克指出:“商业目的只有一个合理的定义:创建客户。”全面质量管理 TQM 的首要原则是:质量的定义取决于客户需求。


在这个充满颠覆性的、数字化的全球化时代,我们看到传统商业组织正在失败,它们无法适应客户或市场趋势。线性化思维已经难以适应形势。记住,诺基亚的失败不是源于另一家手机公司的竞争,他们失败,是因为他们无法发现、适应来自一家电脑公司的竞争力。当今大型商场的失败,源于一家在线书店的崛起!这些是复杂而真实的问题。


畅流三螺旋



畅流三螺旋由三条组织 DNA 构成:复杂思维、分布式领导和团队科学。它们构成了组织 DNA。


畅流三螺旋的关键是三条螺旋互相联结的本质。三螺旋识别出来不同代理之间的互动关系,比如人、机器、事件等,这些互动会在新模式、网络和知识中出现,从而使得复杂环境中的组织有能力变得更创新、更具适应性、更敏捷。


实施畅流三螺旋,需要组织作出一定的转型。转型之所以必要,是为了确保三螺旋可以在组织结构中彼此真正相连接、同步、整合,从而使得组织的构思可以无缝转换到交付给客户的价值。


畅流的达成,在于使用畅流系统各个螺旋下的相关方法、技巧和工具时,各代理可以在几乎毫无约束的环境中互动。同时,该系统知道,一家组织机构的需求和另外一家可能完全不同。这就导致每个组织架构都会实施不同的方法、技巧和工具,以达成满足自己目标的畅流状态。


畅流系统的目标不在于利用、实践和掌握上面列出的所有方法、技巧和工具。关键在于:每个组织机构从三螺旋中找到适合自己的最佳工具、技巧和方法,并让三螺旋互相联结成一个可以交付不中断畅流的连贯系统,以此来实施新实践,从而让自己达成预期目标。


畅流的理念是一个不断演化的过程,复杂思维、分布式领导和团队科学在过程中随时间不断互相联结,让畅流变得更加无缝、自然、润物无声。


畅流是不断演化的理念,其知识源于多个领域,比如人类学、生物学、生态学、物理、心理学和团队科学。作为演化的状态,系统的配置必须演化、适应、转换到新的结构中,从而支持交付无缝流程,不受约束限制,可以在颠覆性的复杂环境中运作。


畅流是集体的社会运动,个体或代理学习理解自己的环境,并作出响应,以达成向客户交付价值的目标。


畅流不仅是某种运动。有种误解:如果产品或工作对象正在运动,那么我们就拥有了精益的产品流。这是错误的。要获得价值流,产品不一定要移动。所有的运动都是浪费,即便为了完成工作某些运动不可避免。不要只是为了必须做某些浪费的事情以完成某个活动,而将浪费看做是有必要的浪费。浪费就是浪费。


精益产品流意味着提供一个持续的、由提供附加价值的活动构成的流。其意图在于去除所有不能增加价值的活动,将重点完全放在可增加价值的活动上。这是 TPS 的核心理念,也贯穿于畅流系统中。


创建价值流,需要组织让自己具备产出客户优先成果的能力,这也是畅流系统所强调的。


复杂思维


复杂思维是一种全新思维方式,可以辅助理解不确定性和复杂自适应系统。为了转换到复杂思维,首要之处在于理解,不是所有东西都可以预测,因为复杂环境中有你不知道自己不知道的因素。


复杂系统包含多种可能的状态,而且随位置不同发生变化,随时间快速改变状态。组织遇到的很多动态系统,都有多种复杂状态,可以分为简单、复合、复杂。理解并接受一个人所处环境的多变性,这对于掌握复杂思维至关重要。一旦某个环境确定是复杂的,就可以应用复杂思维。


复杂思维包括两个主要步骤:


步骤 1:理解复杂系统的特性。


步骤 2:具备这样的世界观或视角——系统、实体和事件都是复杂自适应系统。


在复杂环境中运作是探索性的过程,因为我们不完全理解整体状况。某种程度上,复杂思维辅助将思维的重点放在无法解释的事物上,而不是侧重于可以解释的事物。溯因式的推理过程可以给出貌似合理的结论,但无法验证,因此无法从正面加以论证。因此,产出是模糊的、不确定的,但也许是可得到的最佳或最有可能的答案。由于存在这样的不确定性和复杂性,复杂思维提供了一系列方法、技巧和工具,人们认为它们可以在这样的水域中协助导航。


分布式领导


著名的“安灯系统(ANDON Cord)”是分布式领导最简单也是最常引用的例子。在丰田生产体系中,一个普通员工只要拉一下安灯系统的绳子,就能停下整个生产线。它包括一条长度贯穿整个生产线的绳子,或是某个按钮,工人可以激活它,停止生产线,警告管理人员出现了重大问题,甚至是感觉到出现问题。


员工看到问题后,可以自行拉动安灯系统,而不用担心因关闭产线受到批评。这就是一个隐喻,比喻一个心理上让人安全的环境,员工可自由提出、调查问题,以做出正确决策,或是采取争取正确行动。这还可以确保正确的人采取正确的行动。在心理安全感领域,艾米·艾德蒙森博士一直贡献有开创性的努力。


当我们将决策制定权力授予真正在做工作或从事活动的人时,也等于在缩短权力距离指数(Power Distance Index,缩写为 PDI,来自荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德[Geert Hofstede])。这么做让不必要的层级扁平化,让决策过程更加迅速、实际上效果更好。


在组织内部,分布式领导的理念可以很容易转换成水平、垂直以及任何层级之间的领导力。领导力从个人开始,领导力模型是由群体构建而成。


在个人层面,领导力的发展和实践,要靠自我领导力和自我效能发展技巧。共享领导力是团队层面的领导力模型,职能领导力模型(functional leadership model)用来监督多个团队。


很多领导力模型将主管和下属之间的关系视为二分的,而职能领导力模型眼中的主管和团队之间的关系正相反。职能领导力,又称为跨界者,在两个团队乃至多个团队之间的边界中运作。他们的角色和责任包括:提供资源、促进互动、活动协调、目标对齐等等,不一而足。处于 C 级别的高管,如果有需要,这里的领导层级可以维持传统的层次结构。


研究显示:很多基于团队的结构和多团队系统使用混合的领导力风格,取得显著成效。畅流系统推荐使用混合的、融合的领导力模型。这种混合领导力模型包含如下领导力理论内容,针对复杂环境,它们在基于团队的组织架构中表现出色,包括:战略领导力、工具型领导力、全球性领导力。


战略领导力提供愿景和路线图,帮助组织演化、创新,还提供了学习能力。适应力(adaptive capacity)是适应变化的能力,与管理智慧相结合,后者是感受环境变化的能力(以识别弱信号)。(参见《战略领导力研究:继续前进》《讲故事、时间和演化》。)


工具型领导力强调应用领导的专家知识,尤其是检测环境和工作表现等方面,并实施战略和战术层面的解决方案。(参见《工具型领导力:转换型-交易型领导理论的度量与扩展》。)


全球性领导力必须连接不同国家的人们,让大家参与到全球化团队的协作中,从而促进复杂知识流程在全球范围的分享。(参见《领导力与全球化知识》。)


畅流模型的分布式领导螺旋提供的流程,可以经常为组织中的主管赋予精神活力,让组织中的集体领导浮现出来,从而在所在行业中做出大胆和颠覆性的行为。


团队科学


另外一个关键领域,侧重团队合作和团队训练,这可以在“团队科学”螺旋中看到。


团队科学认为团队是动态的、跨职能/学科的、多维度的、复杂自适应系统。畅流系统中的团队科学螺旋,发挥基于团队的结构的优势,应对复杂和破坏性的环境。


在团队训练中,重点要放在构建团队合作技能上。团队培训包括:增进个人完成某项工作(任务型工作)的流程化知识和能力、培养人际交往能力(团队合作)以作为有凝聚力的单元或团队发挥作用(表现)。团队合作培训的重点是将团队作为一个整体,而不是放在某个成员身上。


团队必须培训合作技能,以成为高效团队 。人们发现,团队合作技能培养是区分表现差的团队和表现好的团的关键因素,前者未接受合作技能培训,后者相反。不首先培养团队合作技能,就无法得到表现出色的团队。


团队必须善于定义目标。团队目标必须定义清楚,有可度量的产出,可以关联到组织的整体目标之上。所有团队成员必须知道彼此之间如何关联。


人们发现,仅仅关注自己目标的团队会无视组织整体目标,从而与其他团队割裂开来,破坏整个流程。


单个团队有自己的特定目标(临近目标 ),指导团队完成目标。这样的团队目标必须围绕组织整体目标(远端目标)制定。团队目标必须与组织目标对其,所有团队成员必须了解两组目标以及之间的联系。临近目标和远端目标必须由多个团队协作制定。


另一个关键领域是红队演练(Red Teaming)。红队演练使用敌对性的方法,严苛地挑战现有计划、政策、系统和假设。红队常常由公正的观察员构成,他们获得的新视角,要用来有效应对决策过程中的弱点。团队成员接下来就可以利用获得的信息,在后续行动中实施正确的修正。


红队演练技巧包括挑战明显的和潜在的假设,暴露隐藏信息,发展变通方法来发现不可见的偏误。此外还有批判性分析团队流程,这就需要团队已经有了很高的心理安全感,也具备团队合作技能。


再次强调,这些不是所有内容,只是我们认为组织应侧重的一些关键领域。


停止评估,开始指导


我们研发了一个工具,我们一直把它提供给我们支持的团队和组织。这是一个改善仪表板。



就其本质来说,我们赋予团队权力,让他们可以自我评估,自我修正。在每个工作迭代中,不管是冲刺迭代还是定义好的时间段,我们为团队提供一个方法,让他们作为一个集体,针对自己的表现客观打分。改善仪表板让每个团队都可以定义自己的分类。上面的例子中,团队已经选择了产品负责人和管理者,团队使用 Scrum,他们还能确定自己的技术实践。


在每个迭代中,团队讨论他们的表现,然后使用简单的可视化符号为自己打分。上例中,我们使用圆圈、三角形或是叉叉。这些符号在日本很常见。团队然后讨论如何提升需要改进的领域,然后他们可以排定后续的改进工作。这让每个团队都有归属感。这种方法基于“自工序完结“(Ji-Kotei-Kanketsu,简称 JKK),其意义在于将质量构建于有归属感的工作过程之中。JKK 被视为丰田成功的秘诀之一。


团队然后就会负责改进,获得一种自尊感,赢得信任,并得到授权去做出改变。实施以后,我们已经看到重大而快速的改进,并且可以持续。团队将该仪表板作为实时的可视化产物,让所有人都能看到。


评估团队,应该侧重于团队合作技能,而不是团队的产出和表现。评估团队作为整体的表现,单看绩效是很糟糕的指标。必须使用多种技巧和工具才能评估团队,有些聚焦短期度量,有些用来观察团队互动,有些强调长期的技能,审视团队长久以来的发展。


在评估团队是,所有这些不同度量组合起来,才能掌握各个团队的整体状况,没有哪个单一方法可以展示全局。这些工具和技巧,再加上团队培训,都在畅流系统中。


敬请期待


在 2019 年 11 月底,我们会发布”畅流指导“网站,随着畅流系统中模式和知识的演化,该网站也会随之演进。毕竟,这也是一个复杂自适应系统。相关书籍会在 2020 年初完成、发布。其中会深入探索畅流系统的所有理念。此后,将会提供实际工作指南,包括案例研究和真实世界应用,我们也会记录相关工具和模式以及用法。访问”畅流系统“网站”畅流指导“网站获取更多信息。


畅流系统由 Nigel Thurlow、John Turner 教授、Brian Rivera 指挥官联合创办,是根据知识共享署名许可提供的许可,可在此处访问,并在此处以摘要形式进行描述。 通过使用本网站和提供的任何信息,您承认并同意您已经阅读并同意受知识共享署名许可的条款约束。


作者介绍


Nigel Thurlow,是 Agile Toyota Connected 的首席,他帮助高级主管解决运营转型中的问题。人们认为他是丰田方法的国际专家,也是精益、敏捷和复杂理念方面的专家。他属于一个国际科学家小组,该小组研究系统思维和复杂思维之间的交汇处。他是畅流系统的研发者和联合创始人,最近在福布斯作为特约人物出现。他是即将出版的畅流系统书籍的联合作者。


原文链接:


The Evolution of Lean Thinking - Transitioning from Lean Thinking to FLOW Thinking


2020 年 1 月 31 日 10:002135

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