知道创宇杨冀龙:阻碍产品成功的人,可能是你不研究的那 1%

阅读数:4195 2019 年 5 月 2 日 08:00

知道创宇杨冀龙:阻碍产品成功的人,可能是你不研究的那 1%

知道创宇 CTO 兼 COO & TGO 鲲鹏会会员杨冀龙在此前 GTLC 北京分站上给现场参会者带来精彩演讲,本文根据现场演讲内容整理而成。6 月 14-15 日,由 TGO 鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会将在上海举行。

我今天分享的主题是「ToB 业务的五马分尸模型」,从主题就可以听出 ToB 人淡淡的忧伤,那么我是如何一步步走到这条路上的呢?

我是做网络安全的,按照扎克伯格推崇的黑客文化,当年的黑客就是现在的极客,主要是指一帮对技术有执着追求,能够深入了解系统架构用反向思维的方式找到问题,并提出修补建议的人。

我曾在绿盟集团做 ToB 业务, 当时在预算制的情况下做 ToB 这是最头大的,建议大家千万别干。举个例子,新出的产品我们会让客户先试用一年,第二年再开始招标。到了招标时,你满足了他们的条件,但也有其他人满足了他们的条件,价格却是你的十分之一,他就会低价中标。或许你的产品是真满足,他的产品是假满足,那么他交付不了时,他可能会来找你,用你的产品帮他交付,但你最多只能拿到十分之一的价格,还给你扣点,给你 50%。好不容易交付,这时客户开始提很多需求,让你改,一改就是一年,明年再采购新版本,可能会弄到第四年,或者第五年,迭代周期太慢,完全没有成就感。

后来我下定决心不干 ToB 了,和朋友创建了知道创宇。因为之前的经历,让我们选择做了 ToC。刚开始做得还不错,但是后来 ToC 业务也不好干了,因为有一天对手公司里一个装机量很大的安全软件说我们的程序提示有病毒,建议立即卸载,只能点确定,连取消键都没有,仅一天的功夫,我们的用户只剩下了 7000 名。

没办法,我们只能做回 ToB,为互联网企业做安全。于是,做了云防御化和在线交付,那时我们没有赚到钱,幸亏腾讯投资把我们救了。现在我们公司发展多元化,主要为 ToB、To 小 B,因为客户比较分散,所以管理起来也很麻烦,这也让我们从中学到了很多有意思的事情,当年走过的坑也变成了现在的笑话,当年的事故也变成了今天的故事。

ToB 五马分尸模型

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上图是我在 TGO 鲲鹏会会员群里发的五马分尸模型,后来有其他会员给我发了下图,看了之后,我觉得这个图太有哲学性了,给我了很多启发。

知道创宇杨冀龙:阻碍产品成功的人,可能是你不研究的那 1%

曾经有一个说法,CEO 都是被 CTO 害死的。针对这个观点,我认为可能有部分是成立的,但 CEO 主要还是被自己害死的,因为 CEO 主要是做产品或销售的,如果是贸易型公司 CEO, CEO 本身就管销售,那么只能是 CEO 把自己害死了。如果是产品型的公司,那么 CEO 就是被 CPO 害死的,产品定型后才说使用什么技术,如果产品失败了,那么 CTO 也被搭进去了,CPO 不仅害死 CEO 还害死 CTO。

ToB 业务和 ToC 业务有一个巨大的区别——用户需求和客户需求差异很大。很多人都说,ToC 业务需要做好用户需求,但其实不是。乔布斯曾说过一句话,我们只关心客户,不关心用户。iPhone 手机大部分用户是女性,如果是为女性用户服务,那么它的手机颜色会这么少吗?手感会这么冰冷吗?因为乔布斯根本不在意用户,只在意客户。乔布斯还说过一句话,女性的手机大都是男性送的,那么我们只满足客户需求就可以了。这句话真假不知道,来源是网上的段子,但是这让我们明白了,ToB 业务最重要的是客户需求,在满足客户需求的情况下,有些行业甚至完全不用管用户需求。

用户需求,用户是谁?

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用户需求和客户需求还是有一点关系的——他们都是人。举个例子,一个高性能防火墙对于金融业务来说,它能够很好地防止薅羊毛的行为。那么防火墙的主要客户是谁?我在做企业后,交了好多年的学费,才发现用户是人,客户也是人,只有了解到详细的客户,才能明确地自己该做的需求

用户是谁?使用你产品的人,用户是人,同时用户也包含部门的负责人。举个例子,以前开发 OA 系统时,用户说蓝色的好看,但过几天交付后,部门总监提需求说要改成红色的,可能你会纳闷他为什么要改这个颜色,后来才知道因为他是党委成员。

当我们设计产品时,我们会去调研 99% 使用产品的人,但是有小部分人只会使用你 1% 的功能页或者就只使用报表页,如果我们不去调研他们,到最后阻碍我们产品成功的人,很可能就是这 1% 的人。

在分析客户时,我们需要了解到他们的最高需求是 KPI。以前我做 ToB 业务时,从来不分析客户的 KPI,因而出现了挺多的问题。可能人家的 KPI 是一年事故率小于三次,但我们的事故率一年一次都没发生过,这时我们也要想方设法在报表和推送上体现出对方的 KPI。

除此之外,KPI 还有更深层的需求,这就靠人性洞察力和行业洞察力。

客户需求,客户是谁?

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我有一个朋友做产品很有意思,他说自己的产品能帮助企业节省 50% 的人力,但他所面临的客户都是国企以及拥有十几万、上百万员工的企业。对于国企和这些企业来说,节省 50% 的人力不是客户需求,他们本身可以不盈利,但必须政治正确,解决就业就是政治的一环。

做产品的客户需求分析一定要分析到人,而且是你见得到的人,如果客户是你见不到的人,那么生意就不可能做。客户需求很有意思,你会发现公司真正采购的是采购部,如果报价超过百万,还会有一个采购委员会——由他们决定付不付钱、付多少钱。他们很可能来自不同部门,这会导致我们需要把采购委员会的人事部代表、法务部代表、信息化部代表、安全部代表所在的部门需求全分析一遍,并且现在有很多公司采购委员会都是一票否决制的,这导致了做 ToB 非常难。

ToB 真正的核心是客户需求,如果业务人员在决定付钱流程里面非常重要,采购由业务方(也是你的用户)发起,这时你要满足用户需求。以前有客户到我们公司参观时,看上了我们的研发展厅显示大屏幕,大屏幕上显示的是公司云防御平台,能实时看到我们的攻防信息。客户当时询问买我们的展厅多少钱,我回答我们不是卖展厅平台的,是卖防御平台的。但客户并不在乎,他想要把他们公司的数据接过来,根据我们的专家经验在上面做数据拟合,实时更新。

这时就涉及到了客户需求,在所有 KPI 需求外,这些客户方还有一个非常重要的需求——工作业绩可视化,可能你会发现有很多程序员不能理解这一点,如果你让他发报表,他可能会认为没有技术含量、浪费青春,但实际上最有技术含量的就是报表,因为它代表了信息可视化

企业需求,它重要吗?

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什么是企业需求?企业需求指的是,加收入,降成本,提效率。有人说企业需求根本不重要,人家设备采购部门的人今年预算没花完,就要把这些东西采购过来,他们不关心企业需求,他们关心 KPI。

有时企业需求是伪需求,不一定要真正满足企业需求,最好是忘掉企业需求。但是我的原则是,做人做事做到你好我好大家好,这里的大家指的是不能让企业受损,最好能让企业增效。

销售线的需求,钱钱钱!

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第一个问题,销售线为什么要卖你的产品?

举个例子,现在有两个产品,一个售前、在线使用极其复杂,线下部署极其复杂,售后问题很多,经常宕机;另一个产品是在线交付,没有故障,使用特别简单,用户付款特别爽快。提问,如果你是销售,你会卖谁的产品?要是我选,肯定是后者。

任何产品在设计时,都应该考虑销售的前期阶段。销售前期阶段指的是,用户在使用和决策的过程中的便捷度。同时还需要考虑售后方不方便,以及会不会退款。如果根据公司制度,签完合同付完款就算销售业绩,那么销售就不需要关心交付、退款、客服不到位等问题;但如果说公司制度是现金流到了公司账上才能算业绩,那么就应该采用不同的策略。对于销售来说,他们的策略就是钱钱钱,如果忙活了半天但不出业绩,那就是白干。

产品线人员的需求,爽爽爽!

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我们还需要多考虑产品线人员的需求是什么,如一个产品线非常辛苦,他们需要用户驻场,定制开发做很长时间,那么就需要想办法补贴他们。

如果你做的产品让客户交付、生产、维护都很复杂,出了问题后调试也很复杂,那么你会发现公司研发人员一定希望能少卖这款产品。产品经理在设计产品时必须要考虑到研发人员需不需要远程协助、调试、维护等问题,在做之前有没有把这些接口做好,产品出故障时是不是比较容易定位故障处,如果这些问题都无法解决,那么一到产品交付时,很容易出现客户不满意,退款频繁的现象。

对于不同等级的产品经理,他们应该考虑什么事项呢?

实习产品经理:只考虑对方企业需求

如果我们给产品经理评级,那么实习产品经理可能只考虑到对方企业需求,如帮对方减少 50% 人力,他犯的问题在于根本没定位到人。

入门产品经理:只考虑用户需求

入门产品经理只靠考虑用户需求,采购决策链完全不考虑,可能导致客户实用了 N 年也没有采购。做 ToB 业务,真正重要的采购决策链。

中级产品经理:让销售不愿意去“卖货”,交付线不交付

中级产品经理照顾了用户需求、采购链客户需求,以及对方企业需求,但是销售们就是不愿意去销售,交付线就是不愿意去交付。这时候,我们就需要去研究公司的政策制度如何更好给销售端激励。

高级产品经理:销售愿意“卖货 ",但交付线不交付

高级产品经理同样照顾了用户需求、采购链客户需求,以及对方企业需求,销售也很愿意去销售了,但交付线不愿意交付。

骨灰级产品经理:完美完成任务

知道创宇杨冀龙:阻碍产品成功的人,可能是你不研究的那 1%

骨灰级产品经理同样照顾了用户需求、采购链客户需求,以及对方企业需求,销售愿意去销售,交付线也很愿意去交付。这就代表他考虑到了多方需求,尤其是研究了对方的 KPI、自己这一方的公司制度等。

需求排序?

  • 小企业为目标:1、3、2、4、5

  • 中型企业为目标:1、2、3、4、5

  • 大型企业为目标:1、3、4、5

  • XX 企业为目标:2、4

如果我们是中小企业,在一个地方办公,沟通效率很高,用户很多时候就执行决策了,做小公司的时候用户很重要。中型企业用户也很重要,只有 XX 的企业是客户很重要,采购链也很重要。

有一些行业根本卖不出去,只能通过渠道卖出去,如果不管渠道商的利益,不会有人给你卖这些产品。只要我们把用户、客户需求满足了,同时尽量照顾到对方企业、己方研发利益,以及销售利益,那么就是最好的方式。

ToC 通常情况下用户就是客户,交付是一次性交付,一次性付全款,不像 ToB 交付了 50%,二次验收再付 20%,过两三年付尾款。ToC 用户即客户,交付即付款,交付是一次性的。做技术你会发现做 ToC 时,真的是依靠自己的能力,而且照顾的需求比较简单,ToB 就复杂得多了。

大家看一下钉钉和企业微信,钉钉为客户服务,企业微信更偏重照顾用户一些,钉钉是为老板服务的,必须把你的位置实时同步,企业微信照顾用户,大家觉得在 ToB 市场谁能赢?这个问题大家可以过几年再看看。

挑个好坑再跳

可能你会发现到处都是坑,ToB、ToC 都是坑,但坑与坑之间也有差别,你可以挑个好一点的。比如能做 To 小 B,就不要做 To 大 B,因为小 B 的决策链短,用户客户更统一;大 B 复杂,产品经理需要考虑的问题太多,要是没有好的产品经理,CTO 很容易就被坑死在里头了。

最后总结一句,人生苦短,不要 ToB。

嘉宾介绍:
杨冀龙,知道创宇 CTO 兼 COO,创始人之一,TGO 鲲鹏会北京董事会服务委员。中国民间著名白帽黑客团队“安全焦点”核心成员,被《浪潮之巅》评为中国黑客领军人物之一;《网络渗透技术》作者之一;兰州大学荣誉教授。


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TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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