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从食品生鲜场景,看数字化技术如何重构供应链

  • 2022-10-27
    北京
  • 本文字数:7576 字

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从食品生鲜场景,看数字化技术如何重构供应链

编者按

 

过去,传统供应链面临着缺少实时性,信息滞后等问题。一方面,上下游产业链信息孤岛问题严重,物料信息、需求信息难以实现环节间的跨越;另一方面,面对层出不穷的新业务,传统供应链上下游产业协同程度低,各企业分散化运营,无法及时响应,形成联动。

 

而进入数字化时代,侯高阳认为企业可以利用数字化技术,利用数据组成的数字世界来指导物理世界更好地进行运作,对供应链进行精细化升级,更细致全面地感知企业的人、事、物、财各个要素的实时变化,然后根据这些变化的状态,综合来考虑企业的应对方式,积极协同上下游产业链,让整个链条的运行效率更高,也更富有弹性。


本期 InfoQ《超级连麦.数智大脑》,我们邀请到了原九曳供应链联合创始人兼 CTO/现骐原智能创始人侯高阳,和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳(Kevin),InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴,从食品生鲜场景出发,聊聊数字化技术如何重构供应链。内容有删减,感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。

后疫情时代,企业急需构建数字化供应链

疫情期间,食品生鲜行业主要受到的影响有哪些?

 

侯高阳:疫情对整个供应链与食品行业影响还是很大的,以生鲜行业为代表,它有两个层面的影响。

 

第一是信息层面,当外部环境快速发生变化时,出现的第一个问题是信息差,换句话说,顾客需要商品,商家也有商品,这需要一个需求匹配的过程。

 

第二是组织层面,在整个供应链的运作中,很多原有的链条会因为外界原因被迫中断,比如一些仓库被关闭,车辆、人员不能投入到工作中,在这个资源快速变化的环境下,企业的供应链如何能够进行快速的组织?单纯依靠人的沟通是很难进行的,这时就需要企业有良好的信息化系统进行支撑。

 

举个例子,当时我们有一个客户,他的仓库原本是做商品存储的,疫情发生时,这个仓库就变成了中转站,在这个地方可以进行货物的中转、清点、交接、发运等,他的作用就变成了组织资源、调度资源。

为什么传统供应链模式难以应对这种快速变化?它的弊端有哪些?

 

侯高阳:传统供应链的一些弊端,更多的是体现在两个层面:

 

第一个层面是体现在新业态的响应上,比如当团购、新零售等各种新业态出现以后,企业背后原本的组织体系能否支持新业态,新业务的接入对传统供应链的影响是很大的。

 

第二个层面是在企业的组织能力上。如今,企业单打独斗已经变得很难,更多的是跨企业之间的合作,形成全链条的竞争。但传统供应链很难满足这种跨企业的协同,只有当企业的传统供应链变成数字供应链以后,才能增强企业的全链条协同,其竞争优势也才会加强。

 

反过来说,如果企业有好的数字化供应链,就如同拥有一个训练有素的、多兵种的军团。当你出去作战的时候,就可以实时感知整个战场的态势,发展各个方面的情报,快速部署、应对。作战完成后还可以做战场的复盘评估,这是整体的掌控。

 

因此,对于没有数字化供应链能力的企业来讲,如果跟拥有数字化供应链企业进行竞争,那就是降维打击,所以数字化建设是各行业、各企业非常重视的板块。数字化带来的更多是企业综合能力的提升。

对比传统供应链,数字化供应链的核心策略和思路具体发生了哪些变化?

 

侯高阳:传统的供应链主要是基于信息化的。在信息化层面上,更多的是流程的信息化、自动化,即每个环节要按既定的规则完成既定的事情,确保整个流程可以高效地流转。而数字化供应链并没有推翻原来的信息化,更多的是在信息化的基础上进行细化、升级,做得更细致、全面。

 

数字化供应链基本的思想是要全面地感知企业的人、事、物、财各个方面的要素,感知这些要素的实时变化,并且根据这些变化的状态综合来考虑企业的应对方式。

 

举个例子,曾经我们做过一个这样的案例,在仓库内有大量 B2C 的包裹,比如牛排、羊肉、水果等等这样的订单,我们需要把这些订单捡出来打包,送到消费者家里去。

 

但是生鲜需要保鲜,根据商品种类、数量的不同,就会需要泡沫箱、冰袋等各种耗材来保鲜。那么问题来了,每一笔订单应该用何种规格的箱子,放多少的耗材?

 

通常而言,这些都是人依靠经验来操作的,大家放置冰板的数量可能不统一,甚至有些人为了保证质量就放得多一点。一个冰袋 4 毛钱的成本,多放一个相当于损失 4 毛钱,长此以往,海量的订单所累积的成本是非常大的。另一方面,由于是人进行决策的,有些时候放得少了,又会出现质量问题,整个控制是非常痛苦的。

 

后来我们通过数字化的方式,考虑商品的属性、配送的距离、天气、组合以及运输等各方面的因素,通过数据计算出来一套配送方案。订单需要用什么样的耗材,系统会直接推荐给包装人员,包装人员不需要做任何思考,只需要按照屏幕上的提示进行操作即可。

 

我们用数据的方式解决了这个问题,所以说数字供应链的本质仍是供应链,只不过是利用数据组成的数字世界来指导物理世界更好地进行运作。

如何确保计算的耗材数据,或者说模型是相对准确的呢?

 

侯高阳:首先,我们对不同的品类做时间测试,比如放了几块冰袋、冰板,能坚持多长时间,这都是有精细的数据的。

 

其次,在计算之前,我们有一套业务规则。比如说,消费者下单了三个商品,有常温的,有冷藏的,还有冷冻的,我们的包装方案是会按照冷冻的高标准去包装的。它不像所谓人工智能的概率判断,不是一个单纯的数学模型,而是有一系列的业务规则进行框定,从而确定最终的方案是可行的。

企业构建数字化供应链的难点和解法

从供应链的场景出发,如何理解信息化跟数字化的差别?

 

侯高阳:举个数字化应用场景的例子,在接待一个冷链物流企业客户的时候,我们要来评估客户,根据客户的体量、业务形态、它的商品属性、作业难度进行综合考虑。同时我们还要考虑自身内部的情况,考虑自己的资源、现在的负荷以及满负荷的情况。当客户进来以后,我们还要考虑再加多少资源、我们目前的成本是多少、接下来需要增加多少成本、能够带来多少利润贡献,甚至包括客户未来的订单量互动。

 

比如达到每日一万单会给我们经济上带来怎样的影响,这些数据不能是拍脑袋进行判断的,而需要去实行数字化,进行全方位的测算。如果企业以前没有全面的数字化,只是流程化作业,以后就可能会给企业造成比较大的负担,甚至亏钱。

 

总之,我更喜欢把信息化定位在执行的层面,一次规划然后持续执行,它的迭代优化以及变化调整是比较少的,而现在的数字化是在原来规划执行的基础之上,快速地在各个层面去做决策、优化。

 

霍太稳:用一个形象化的比喻来去解释信息化和数字化的这两个概念的区别,假设在一大块地上,建了一栋楼,两栋楼,三栋楼,每一栋楼都是一个信息化的案例,但是如果把每个楼宇之间连接起来,互相走动,它整个的效率会变得更高,这就是数字化。也就是说,数字化是通过数据把不同的信息化系统连接在一起,它会让你的数据产生更大的效果。

 

当然还有另外一个层面上的理解,企业要做数字化,前面一定要有信息化的支撑。我认为信息化是产生数据的必由之路,如果没有这些数据,也谈不上所谓的数字化,他们之间是有前后关系的。

 

第三层含义,就要看信息化和数字化的不同使用效果。信息化是企业提升工作效率的重要手段。但数字化是用来找到公司的第二发展曲线,比如我原来只是做传统供应链的,但是现在我把供应链进行数字化之后,我的整个业务形态可能都变化了。

 

分享一个数字化的定义,所谓数字化就是一个企业去利用新技术,去优化或者创建一个新的业务模式,然后要以客户为中心,以数据为驱动,去打破企业现在组织效能的边界、行业的边界,提升整个企业的价值,去创造更大的价值。

 

数字化一定是帮助企业优化和创建新的业务模式的,如果没有这一条,也谈不上数字化了。

企业在打造数字化供应链时,一般会遇到什么难题?

 

侯高阳:各个行业、各个板块、各个细分领域的数字化供应链的发展速度不同,比如汽车行业可能发展得快速一些,食品行业发展得相对弱一些。企业打造数字化供应链时,常遇到的挑战存在于以下几个方面:

 

第一,专业的人才太少。既懂供应链,又懂管理,又懂技术,甚至还要再懂数据分析,这样的复合型的人才太少了。比如安全库存这个概念,这是供应链里面非常基础的理论,之前我随机调查了一百家企业,能准确地理解和应用安全库存概念的仅有个位数,所以说整个供应链的人才本来就非常稀缺。

 

第二,缺少专业的解决方案和智能化系统。其中,最核心的是管理思想,在这个核心之外的一层是工具,在这个工具之外的一层是基于这个工具所搭建起来的企业管理系统、运作系统。但是目前国内做得好的软件更多还是功能性的,也就是工具的定位,通常记录、填删改查这种功能性的软件居多,再上一层的智能化解决方面还是比较少的。

 

第三,企业认知不到位。现在,很多时候企业对数字化的建设取决于老板的个人认知。因为信息化本身就是长期的建设过程,当信息化建设一轮以后,要和运营体系融合在一起,在提升企业能力的同时,还要再进行下一轮建设。这是一个持续的、螺旋的提升状态,整个过程周期是比较长的。

您自己在数字化供应链建设的过程中,遇到过哪些坑?

 

侯高阳:很多时候企业的选择是在目标、成本、时间等各种因素里面做平衡的。曾经我们为了快速地接入更多的客户、更多的业务,做了一个选择——先接业务,再对接数字化系统。当时我们的系统跟客户之间还是断开的,并没有数字化对接,仅仅依靠人工导入客户订单。但是,人进行操作总归会有错误,比如 Excel 的列错了,结果地址就全错了;数字变成科学计数法了;上游客户的订单都取消了,但导入到我们系统里面的订单又没有办法及时取消。

 

错误数据一旦进来以后,后续所有的作业环节都会出错,库存出错,客服那边拿到的数据也出错,我们需要花大量的精力跟客户去处理这些数据异常,如此一来,看似好像加快了推进进度,实则是减慢了进程。所以,后来我们要求所有的业务开展必须做系统对接,整个流程数据规范了,作业也高效了。

 

综合来看,到底是业务先行,还是系统先行,我们是要分场景去考虑的,要权衡时间、效果,同时也要有风险意识。关于避坑,我认为没有什么太好的办法,我很认可稻盛和夫说的观点:扎下心来,深入一线,然后去研究、去处理各种问题。

那么,企业究竟如何更好的去规划数字化供应链的建设路径?

 

侯高阳:这并没有统一的方法论。但是有几点经验可供大家借鉴:

 

首先,企业的业务需要一定的规划。数字化一定是服务于企业业务的,所以企业一定要有业务的发展规划。因为,数字化建设成本比较高,投入周期也是比较长的,如果业务的方向在不停地变化,数字化的建设是非常困难的。变化和不变,本身是一个平衡的过程,可能企业业务的大方向不变,但里面的细节在变,这是正常的。

 

第二,数字化的建设还是要分步走,小步快跑,用迭代的方式进行。这也是现在很多创新型企业,或者互联网公司常用的方式,快速地完成一个小目标,来看它整体落地执行的效果,再决定下一个迭代,这样对企业来讲会更好一些,供应链体系已经相对成熟,可参考的内容也比较多,我的建议是,企业整体规划落地要小步快跑,用迭代的方式,这样既可以减少重复造轮子,也可以规避一定的风险。

在具体执行过程中,如何让数据,技术、业务充分融合,发挥数字化供应链的价值?

 

侯高阳:首先,从收集数据的角度,要看企业的要素有哪些,比如客户视角的数据,这些客户的数据从哪里来?包括物品的数据的收集,比如像 RFID 这些技术;还有一些IOT,比如说人带的一些手环等;还有传统信息化就可以掌握的数据,比如说钱,它在各个渠道里的成本、利润都是什么样子的。

 

从数据收集的角度来看,最重要的一点是,要清楚企业的要素都有哪些。比如车辆的 GPS,因为冷链要考虑全程不断链,那么车辆的位置信息是如何采集的?假如车辆移动 20 米就会采集一条数据,或者它没有移动 20 米,但是时间过了 5 秒钟,也会采集一条数据,这就是从多维度进行数据采集,确保数据的精细度。

 

其次,如何将供应链管理知识与数据分析进行融合,我认为最核心的基础还是供应链管理知识,因为数字供应链管理本质上还是供应链管理,管理知识的理论体系是框架,只有在框架下通过技术手段,收集回来的数据才能体现在该体系下的人、事、物的状态数据的真实情况。之后,企业再进行数据分析,诊断原来供应链理论体系中哪些运作环节有问题,哪些环节需要去优化。所以数字化供应链的管理理论体系是根本。

 

而数据分析这门课,现在的学习渠道资源比较多,也有很多常用的模型应用工具,都可以直接拿来用,所以数据分析也是一项可以快速补齐的技能。当然在企业里面,这些事情并不是由一个人都扛下来,也可以通过团队协作的方式,比如说某个人可能擅长业务知识,有的人可能擅长数据分析加技术或者技术加业务,这样又会形成一个团队,互相去碰撞,用团队的能力去解决这些事情。

建设数字化供应链生态,企业和人才需双向奔赴

企业构建数字化供应链需要什么类型的人才参与?

 

侯高阳:在数字供应链里面,数字人才需要考虑的有这几点:

 

首先是供应链管理的理论知识。比如什么是推式供应链、拉式供应链、安全库存、EOQ 订货模式、报童模型等,这些传统的供应链理论依然有效。数字人才需要考虑包括企业的管理知识,数据分析的知识,结合大数据的底层的这些技术,他们需要有这样的综合能力。

 

我认为,单纯的大数据,或者数据,它们的价值是发挥不出来的。只有将这些数据和供应链管理知识结合起来,才能发挥它的作用。

 

举个例子,比如库存数据显示今天剩了 50 件,如果只看到这个数据,并没有太大的意义。真正的意义在于结合供应链管理知识,判断这 50 件是多了,还是少了,接下来企业该去采购还是去促销。

 

总结来看,企业第一步需要拿出数据;第二步要分析解释数据,发现问题在哪里;第三步要考虑应对策略。比如,我的客户线索数据在下降,分析完数据以后,要判断到底是什么样的原因导致的?那接下来该怎么样去应对?比如说分析出来发现企业仓库的空置率比较高,原因是大客户流失或者是某些服务方面出现了问题,那么,接下来我们怎样去快速应对,这是重要的。

面向这种复合型的人才培养,极客邦有什么经验可以分享?

 

霍太稳:举例来说,我们极客时间企业版,服务了 3500 多家的企业,不论是金融领域、制造、软件互联网还是电信领域,数据分析都属于一个必选项目。

 

当我们和企业沟通时,经常会问到:为什么企业一定要让员工去学习难度比较高的技术课程?他们的答案是,虽然企业员工学习数据分析难度高,但是企业请外面的人,让这些人去学习企业业务的难度更高。两权相利取其重,两权相害取其轻,企业不可能从外面招聘大量的人,希望他能快速地理解企业的业务,一个人在一个公司里面不呆个两三年,是不可能对它有深刻的了解的。有些企业刚开始还是希望从外面招人,来学习企业的业务,后来发现这条道路确实行不通,所以他们后来选择给一些同学学习数据分析技能的机会。

 

极客时间企业版就是帮助想要进行数字化转型的企业的,给他们提供一个比较方便的工具,在这个平台上通过一套研、测、学、考、评的体系,让业务的人员快速掌握数字化技能。

对于想进入供应链生态的人才,您有什么建议?

 

侯高阳:数字化供应链相当于修炼企业自身的能力,企业要用数字化把各方面能力武装起来。举个例子,当企业有很好的数字化体系以后,就很容易与前端的团购业务对接,从后端的供应到前端的消费实现了全链条的运作。

 

当然,我们也看到很多企业,由于前端的团购和后端的供应链是断开的,这样会导致大量发错货、漏发货、客户投诉等现象出现,大家会在团里不停地问团长,今天送不送货,送到哪里了?

 

其实,大量的问题通过信息透明就可以解决,所以数字化对未来各个行业的影响一定是非常深远的。

 

供应链的知识在全球已经积累了很多年,但是国内企业能够将供应链理论进行落地的还是少数。如果大家想加入数字供应链这个行业,我的建议是首先要学习供应链的理论知识。

 

供应链管理很多时候都是一些苦哈哈的、很细枝末节的事情,这都需要长时间去研究、去设计、去实践、去优化。如果大家对这个领域感兴趣,我建议大家先从这个苦的差事开始。

传统企业如何吸引、培养和留住人才?

 

霍太稳:目前来看,我个人认为整个中国数字化的主战场,一定不是在互联网行业,而是在那些数字化基础相对比较薄弱的大中型的国、央、民企。过去一二十年,整个中国的互联网发展得确实比较快,也造成了人才的泡沫。但是,实体经济的企业家对投入产出比计算得相当精准,一个人来了之后,到底能够给企业带来多大的价值,他一定要计算好。

 

同时对于从互联网企业出来的人才来讲,必须正视一个问题——互联网行业正处在从高地往下走的阶段。而实体企业虽然处在洼地,但是正在往上走。

 

所以说,用数字化的手段去改造实体行业,三五年之后你可能成为这个行业里面的领头羊,或者是你不仅拥有非常好的数字化技能,而且对这个企业的业务有非常多的了解,这时,你就真正地变成了一个复合型人才。

 

我觉得任何的事情要想成功,都是一个双向奔赴的过程,如果传统企业不去提升数字人才的待遇,只是不停地在喊:我们非常重视数字化,你们赶紧来,我们这里有很多的机会,但没有实质上的动作,没有把这些人的收入提升上来,也是不行的。

 

另外对于数字人才,如果你看不到未来的发展趋势,不愿意调整你的姿态,甚至不愿意去降低你的待遇,也很难融入到实体经济行业里面去。

 

总之,双方都要调整一下自己的期望值,最终才能有相对比较完美的融合。

 

侯高阳:第一,传统企业做数字化,考验的是老板的格局,考验老板对数字化的认知。老板必须足够重视这件事情,才会在比如待遇、资源的投资上有所体现。

 

第二,传统企业想要建设数字化的能力,除了建自己的数字化团队,也要借助外部的力量。对企业来说,建设自己专业团队的进度要慢一些,而且后续也会充满挑战,企业要为此做好准备。

 

第三,传统企业想要拥有互联网团队的能力,一定要创建互联网运作的氛围。有一个理论是说,大家的行为不是由思想决定的,而大多时候是由环境决定的。传统企业组织数字化团队的时候,要有这样的氛围。

 

最后,互联网公司的技术人员要去传统行业发挥更大价值的时候,我的建议还是要能吃苦,要能深入一线。有一个例子,就是我们所有的 IT 团队在双十一、双十二、年货节的时候,全部要去仓库里面拣货,去最艰苦的地方进行锻炼,使用自己开发的系统帮助业务团队去做事情。因为,只有深入一线,你才能真正地体会到自己做的系统是不是足够好,是不是还能提升,是不是能够给业务、运营带来真正的价值。

 

嘉宾介绍


侯高阳,原九曳供应链联合创始人兼 CTO/现骐原智能创始人;同济大学 MBA;17 年供应链数字化建设经验;国际供应链 CIPS 会员、PMI 会员。

 

霍太稳,极客邦科技创始人兼 CEO,InfoQ 中国创始人,极客时间创始人,TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国,2014 年创立极客邦科技,2015 年发起 TGO 鲲鹏会,2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间,2019 年开创极客时间企业版,拓展企业服务市场。

 

2022-10-27 14:482661

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