彩食鲜 CTO 乔新亮：数字化怎么做才能不“下头”？算好财务账，用技术接管业务

编者按

 

生鲜 B2B 市场号称万亿规模，但是，由于标准化程度低、损耗大、精细化不足，国内的生鲜 B2B 行业一直难成规模。不过，近几年来，这一局面正在被打破。

 

2015 年从永辉超市内部孵化，2018 年正式从永辉剥离的彩食鲜，近几年在生鲜 B2B 行业可谓风生水起。据悉，其年营收已经达到百亿规模。而在这背后，数字化技术发挥着举足轻重的作用。从采购、存储、生产、配送各个环节，彩食鲜实现了端到端的数字化服务、精细化管理和供应链高效协同，大大提升了履约的时效性和准确性。

 

数据是流转其中的基础，但标准化是数据沉淀的前提。据了解，为了解决非标的问题，彩食鲜采用了“一品一码”，对每个生鲜产品建立了专属“身份证”，实现追溯源头、识别真伪、追踪去向、内部控制、公众查询等功能。

 

“在我们公司里常讲一句话——万物皆产品，一切进系统。”彩食鲜副总裁兼 CTO/TGO 鲲鹏会荣誉导师乔新亮在最新一期的 InfoQ《超级连麦.数智大脑》中分享道。在他看来，技术的价值是去接管业务，企业如果不做数字化，最终一定会输。但是，企业要做数字化一定要有终局思维，要懂人性，要算好财务账。

本期 InfoQ《超级连麦.数智大脑》，由彩食鲜副总裁兼 CTO/TGO 鲲鹏会荣誉导师乔新亮，和极客邦科技创始人兼 CEO 霍太稳（Kevin），InfoQ 极客传媒数字化主编高玉娴，一起探讨了彩食鲜如何通过数字化做好 B2B 生鲜生意，以及在这个过程中，彩食鲜是如何算好技术投入这笔财务账的。内容有删减，感兴趣的同学可进入“霍太稳视频号”观看直播回放。

数字化转型要有终局思维，要懂人性

企业数字化转型，需要什么样的正确认知？

乔新亮：第一，企业如果不做数字化转型，最终一定会输。当然这还取决于企业在市场上的竞争对手。另一方面，如果企业要去拼效率，一定要去做数字化，在这个基础上，要在恰当的时机利用好技术，制定好标准，再去协作。

第二，企业数字化转型要懂人性，要懂里边的利益。老板算的是财务账、生意经，一年两年之后，一定是要计算技术的投入产出的。所以，技术部门如果要做数字化，就一定要懂人性、懂利益，要明确你做的东西会触碰到哪些人的利益，以及他们会不会反对你。

第三，把握节奏。首先是推进，数字化进程的节奏很重要；其次要造势，大家是不是认为这个事情就要这样做，统一认知很重要；最后要从小的点切入，要让别人看到效果。

第四，数字化转型是一定要进行组织变革的。因为数字化重塑了很多事情，人员要重新分工。重新分工就是组织变革，而组织变革又跟人性、跟利益有关系，这是一个综合的事情。

第五，企业要有终局的思维，数字化的很多问题跟技术没有绝对的关系，很多时候，技术掏点钱就买到了。而真正的问题是，怎么用技术去成就业务、调整业务。企业如果要获得竞争力，就必须看到终局是什么，在信息时代，经营效率高、具有竞争力的公司，一定是把 IT 技术武装到牙齿的，但是在这个建设过程中，一定要搞清楚到底做什么对自己才是有值得的。比如，企业人员投入大的地方一定要盯着，流程中存在扯皮的环节一定要盯着，这些环节可能就是技术能够解决的问题。过去，我们强调的是一人多岗，现在强调的是专业分工、高效协同。

值得注意的是，企业数字化转型刚开始的时候是难的，因为你做的东西可能最开始没法立即产生价值，或者实际的场景跟想象的有偏差，这就需要你不断在业务场景中把它打磨出来。

如何才能把这种“正确认知”落地执行下去？

乔新亮：在彩食鲜，我们一直强调的是让技术接管业务。但是很多技术人员在公司里的话语权不够，很多数字化的手段就落实不下去。其实背后的原因是技术人员不懂业务，不懂业务何谈接管业务，就是个笑话，支持好就不错了。

如果你足够了解业务的细枝末节，去跟业务沟通的时候能戳到他们的核心痛点，那你才能有话语权。当然，这是需要技术去花心思、下一线的。

比如，对于彩食鲜来说，我们的研发团队是每个月一定要到一线去的，包括运维人员、产品经理，经常要泡在业务现场。数字化团队要跟业务部门形成共赢的关系，因为业务人员没有那么多的时间去思考业务和技术的结合，而数字化人员在一线，目的就是去思考和考察业务流程怎么融合，去解决一线业务人员的痛点问题。

如何理解技术接管业务？

乔新亮：很多公司的 IT 系统只是个记录器，最核心、最复杂的业务都是通过人在线下进行操作的。但在彩食鲜，我们的系统能够真正接管业务，能够解决最核心的业务问题。

具体来说，是把一些必须由人做的工作交给人，把低质量重复性的工作交给系统。这样一来，技术的作用就是把效率提升上去，业务部门的劳动力就释放出来了，让他们有更多时间去做创新的事情。当大家感受到技术的实际好处，他们就会越来越拥抱你，也会为此不断地去学习提升，长此以往，整个组织就会进化，变成一个学习型组织。因为不学习就一定会被淘汰。

2019 年，彩食鲜的主营业务量在 16 个亿左右，公司大概有四千多人，而今年我们的主营业务量已经达到 60 个亿，公司却只有三千多人，明年可能还会更少。在这个过程中，很多工作实际上都被系统取代了。

但是，很多公司在对 IT 系统的认识上存在误解。比如，某些企业经常去搞智能性特别强的系统，非要去做挑战高难度的工作。让人去干机器的活，机器去干人的活，这就本末倒置了。

所以，未来的公司一定是在利用好 IT 技术的同时，将 IT 的技术和行业相结合，这代表着更高的效率。需要注意的是，在这个过程中，技术人员一定要给公司带来收入增加、利润增加、人效提升、费用下降。过去生鲜一直在烧资本，如果企业不回答成本问题，迟早是要被淘汰的。

换句话说，在数字化转型过程中，所有的部门都要有生意思维，要算清楚财务账，IT 部门要跟业务部门找到共同的价值创造点，再去实践。

数字化供应链的“财务账”怎么算

彩食鲜是如何构建“数字化供应链”的？

乔新亮：首先，彩食鲜把 IT 放在特别重要的位置，科技能力是公司的核心竞争力。我在公司里经常讲一句话叫——万物皆产品，一切进系统。所以，数字化供应链也要纳入这个体系，因为 IT 的产品和系统终归是要去监管、支持业务的。

比方说，我们公司和外部服务商的交互都是通过系统进行的。当系统无法处理时，才会交给人。在这个过程中，系统握着主导权。

其次，是理解数字化供应链的本质。第一，还是要理解人性，要清楚所有公司里掌握供应链的人都握着权力；第二，生鲜商品的特点是非标的，所以其中的数据也是非标准化的。这也是为什么生鲜供应链难做的原因。具体来看，非标就意味着公司很难管理，尤其当供应链涉及十几个城市时，可能想管都管控不住了；第三，要意识到采销协同，才是数字化供应链需要建设的核心能力。

然后，在这基础上，企业需要采取一些关键的举措。

第一步，解决可能引发腐败的问题。企业一定要让寻源和下单分开，换句话说，引入供应商和商品的最后下单，这两个职责一定要分开。在这个前提下，企业再进行数字化；

第二步，把寻源和询价下单变成并行的流程，这是 IT 最擅长的。企业把供应商引进来，同步去做询价、寻源，可以大幅地提升效率；

第三步，连通采购和销售，由系统去驱动，打通销售订单跟采购订单，再去做采销协同。其中，采销协同其实是企业面临的最大挑战。

这体现在几个方面：

一方面，是商品级别的协同——大家对商品是不是有共同的认知？

比如要买一条鱼，这一条鱼是宰杀前的，还是宰杀后的，加工费算不算？这些信息大家要有共识。再比如要买一个花菜，那个花菜的根有几寸长，是凹进去的还是凸出来的？很多人说这无所谓，事实并不是这样。花菜下面的根是 20 点的毛利，如果大家说的标准不同，生意是没有办法做的。

另一方面，是库存和单位转换管理。企业对库存是不是有精确的把控？比如，生鲜库存大部分是按斤或公斤去计量计价的，但是很多客户下单的时候，是几根香蕉、几个鸡蛋，这中间就涉及单位转化。要求企业不仅在内部做到采销协同，还要和外部供应商和客户也做到采销协同。

第三方面，是商品库存价格的全流程拉通。价格跟上面所说的商品有关，我们常说“一品一码”，通过单个商品规格和图片去确定它的不同编码，想办法把一个非标的东西变成标准化的商品，这样才能保证商品库存价格的全流程拉通，才有管理的基础。

企业应该自己做数字化供应链？还是直接买产品？

乔新亮：我认为简单支持业务的产品或者系统，能买的就尽量买，这种方式的好处是财务上比较划算，既能支持业务，又能接管业务。

在这个基础上，要明确公司的核心竞争力，核心竞争力的部分一定是要自主研发的。比如，对于彩食鲜而言，供应链系统就是我们的核心竞争力，我们的目标是拿下这个万亿市场。因此，这部分必须要自研，而且我们要确保，用了我们系统的效率要比没有用高十倍。

除此之外，关于系统要外购还是自研还有一种判断方法，就是从财务上考虑，比如云平台一年要花 20 万，我自己做只花 3 万，这样的话，当然要自己做。

如何计算数字化供应链的投入产出比？

乔新亮：我举两个例子。第一个例子，过去我们的很多大 B 客户都是用纸写需求，比如鸡蛋三斤、香蕉一百斤等等。这时候，就需要有很多接单员去处理这些订单，而我们通过接单系统去处理，原来 300 个接单员，数量减少到了将近 1/3 到 1/4，但公司的业务却翻了 4 倍。这个例子中，投入产出就是很清楚的，比如一个接单员一个月工资是 8000，那减少的这 200 多个接单员的工资就是企业节省下来的成本。

其实，业务部门做的一切工作我们都可以计算。其中，我们还引入了一个概念叫虚拟员工，因为我们发现，沟通也是业务人员的主要工作，如果我把这个工作效率提升了，这就是技术产品的价值。

再举个例子，比如自助打印，原来公司里出库单是有打单员的，但做完数字化供应链产品之后，我们就把打单员这个工种取缔了。全国有多少个打单员？多少工资？反之，你投入了多少成本做这个数字化供应链产品？把这些数据结合起来，投入产出比的财务账就能计算出来。

数字化组织与数字化人才的本质是价值交换

数字化组织是什么样的？

乔新亮：这个问题包含两个方面，一是整个公司的组织变革；二是研发的组织变革。

对于整个公司来说，当公司用技术产品取代了很多的人工时，需要再去分析剩下的工作岗位和职责要如何调整。拿彩食鲜举例，我们在全国三四十个城市都有业务，所以大方向就是要变成一家全国性的公司，过去很多地区老板的工作都是各自垂直汇报到总部，现在用技术产品去实现横向的协作，这就是整个组织的变革。

对于技术研发团队来说，我之前在 TGO 鲲鹏会分享过研发团队的组织变革，就是要把职能型、岗位型的组织调整成产品型的组织。

具体来看，比如一个研发团队，分为产品经理团队、开发团队、测试团队，我认为这叫职能型的团队，是落后的。那么，产品型的团队是什么样的，就是把小团队都打散，然后形成一个 5-8 个人的小组织，里边有产品经理、开发、测试。而当每个产品型的组织，在同一个周期里协作，就叫目标协同，这种组织结构是比较适用于成就业务的。

数字化转型的企业如何找到合适的人才？

乔新亮：这件事情的本质是价值交换。首先，每家公司一定要明确自己的人才战略。第一，要给人才合适的回报；第二，要给对方成长的空间，包括培训、专业的管理；第三，要给人才尊重、自由；第四，公司要专业分工，高效协同。

一一来看，如果公司给不了钱，还怎么能招到人才？然后，人才招进来之后，培养是很重要的。比如，他在技术上没那么优秀，公司能不能提供一套迅速培训的体系，让他们能够快速上手？随着他的能力提升，就能加速成就业务，对业务贡献越大，激励自然才会越来越多——这是个正向循环。

2020 年刚到彩食鲜的时候，我特别清楚公司的人才战略，比如业务的小分队里，人均不能高于多少薪资，我们在当时就定好了。但假设 2024 年，我们公司的利润特别丰厚，科技团队独立成为一个单独的公司，那么人才战略一定会发生转变，这时候就可以依靠更高的薪资去吸引领域内最顶级的人才。

技术人员应该怎样培养自己的能力？

乔新亮：我认为有几点特别重要：

第一，认知。吴世春（被誉为投资界的“快狼”，互联网圈子的“人脉王”）说过，人这一辈子，都在为认知买单 。我对这句话感受特别深刻，如果所有的事情都源于你的认知不对，那么你就要拔高自己的认知，在高维度里面培养自己，不断训练自己看透事情本质的能力。比如，你今天听了我的分析，可能就要去思考数字化供应链的本质。

此外，我觉得一个人要有所成就，一定要有利他思维。每个人都有想去得到东西，挣更多钱，各种收获。但是，最重要的就是你得匹配上你想要的东西，匹配的重点就是你需要给别人创造价值，这叫利他思维。我认为，利他是最高效的利器。

第二点，技术一定要吃“专业饭”。不要觉得每个人都可以去做管理或者其他的岗位，很多人最后都因为专业不扎实吃了亏。

专业分为两部分，第一部分是要在一个技术上形成专业，尤其是要有一个深耕，然后学以致用。此外，学习放在更远的时间不太会变的内容，比如计算机原理、计算机网络这些很本质的内容一定要啃下来。第二部分是学一些在你职业生涯前进过程中能长期受益的内容——换句话说，就是你要用技术去成就业务，技术再牛逼，如果对公司没用，那就是零。

第三点，专业的管理能力。要实现产品成就业务，里边也有几个重点：

首先是定方向。简言之，要明确做一个什么样的产品，才能够让团队的价值在公司里体现；

其次是带教人。你培养出来的人能把你现在的工作做了，这是个很重要的能力，能够带平凡人去做伟大的事，把人带教出来才是重点；

再者是做决策。如果你能力比较强，去任何一家公司，一到两年，你就会很轻松，这要求你要敢拍板、敢决策。

第四点，激励团队的能力，也叫领导力，也就是说你能不能给大家所谓的愿景，包括你如何制定好方向，如何打胜仗，分好钱。我认为打胜仗是激励团队最好的办法。

在提升领导力的过程中，要让团队心智成熟，而提升心智的方法就是要多读书，一般写书的人肯定有一套思想体系，你书读得越多，它们在脑子里最后会融会贯通。

另外，你要和专业的人交流，比如你曾经带一个团队，现在我要提拔你带两个团队。原来你是带仓储的，现在要你带仓储和采购，这个过程中会发生什么？你一定没有原来带得那么好的，因为你能力水平有限。

心智成熟就是你得接受现在可能做得没那么好，得接受别人的批评，在这个过程中，可能会给你带来挫折感等等。但是，只有这样，你才能成长，因为你接受了，这是一种心智成熟的过程。有很多人的成长不是专业能力主宰的，是心智主宰的。你不要觉得能带好一个小团队，就一定可以带好大团队，其实并不是这样。 

嘉宾介绍

乔新亮，彩食鲜副总裁兼 CTO，原苏宁科技集团副总裁。

TGO 鲲鹏会导师，IBM 认证架构师，全球技术学院成员，GITC 全球互联网技术大会主席团成员。

专注 IT 研发管理工作；在企业数字化转型、大型 IT 研发团队搭建和管理、卓越 IT 产品建设、IT 产品运营方面有丰富的经验。

专业技能主要集中在以下领域：海量交易复杂系统架构设计、大型企业架构规划设计和建设、DevOps 体系建设、数字化转型下的企业技术管理体系建设、用户体验驱动、数据驱动的 IT 管理、高效研发团队的建设、云计算、企业全链路中台搭建、以及零售行业解决方案。

霍太稳，极客邦科技创始人兼 CEO，InfoQ 中国创始人，极客时间创始人，TGO 鲲鹏会发起人。2007 年创立 InfoQ 中国，2014 年创立极客邦科技，2015 年发起 TGO 鲲鹏会，2017 年创立在线职业教育学习品牌极客时间，2019 年开创极客时间企业版，拓展企业服务市场。