如何管理多个敏捷团队？在阿姆斯特丹敏捷管理大会上，Christoph Johann Stettina 就敏捷管理和管理角色做了演讲。他研究了14 个欧洲的大型组织如何在IT 项目组合管理中运用敏捷项目管理方法。研究的初步结果报告已经发表，题为《敏捷项目组合管理：从实证角度看现行做法》。
根据 Christoph 的报告，在如何组织单个软件项目方面，敏捷软件方法引发了一场无声的革命。敏捷变成“新常态”，而多项目管理是一个在单个团队之外变得敏捷的机会。
Christoph 对经典管理理论的假设如何与敏捷管理相冲突进行了解释：
- 项目过程和结果的完全可预见性
- 总是有且只有一个客户
- 专注于指挥与控制
- 很少或者不涉及内容管理
- 只管理输入 - 输出
在演讲中，Christoph 分享了他在敏捷项目组合管理方面的研究结论：
当纳入项目组合管理时，敏捷方法会与传统的理念相冲突。传统方法，如 Prince-2 是可预见的，而敏捷是自适应的：应急、迭代和探索。敏捷团队是自管理的，不能只管理预定义的输入和输出。随处都有创新，项目在进行过程中变更。敏捷团队承担了许多传统的项目管理任务，而为了高效，他们必须有一定程度的自我管理。
由于项目和团队级的敏捷使结果交付更快，在其案例所涉及的组织中，敏捷参与者寻求与管理层的更紧密合作。他们更愿意在稳定的团队中构建他们的竞争力。如果一个敏捷团队能够在 2 周的冲刺中交付结果，那么以季度为周期的项目和项目组合级协调可能就不够，可能需要是频率上趋于一致。
Christoph 写道，管理必须在其所涉及的整个实践领域内不断地促进内容和环境的转换。由于内容和环境经常会变化，所以转换必须纳入例行的迭代中。为此，管理人员必须保证信息的共享和理解。Christoph 总结道：
- 敏捷管理就在于意义构建——管理人员需要理解环境，并采取相应的行动。
- 规程是管理的重要工具——采用哪种敏捷实践以及如何根据情况运用它们。
- 敏捷实践就是规程——你无法通过读一本书学会敏捷，但你可以使用教练技术，而且游戏有助于理解和建立敏捷实践。
- 项目级的回顾需要在团队之间共享知识——敏捷就在于学习和适应，团队级的学习需要积极地在团队之间共享知识。
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