如何组建和激励工程师团队

Camille Fournier 受邀在耶鲁大学进行了一场关于如何在科技初创公司里组建和激励工程师团队的演讲。

十多年来，软件科技行业发生了翻天覆地的变化。以2007 的纽约为例，当时的工程师没有太多的选择，他们可能在银行、媒体公司、广告公司或一些电子商务公司工作。虽然那时候能够提供的工作岗位也不少，但相比今天，真正的“科技公司”还是很少的。

在之后的9 年间，大量的科技初创公司涌现出来。学生们开始意识到科技相关学位的重要性，再加上有很多人考虑转入科技行业，导致软件从业人员的构成发生了很大变化。在2007 年的时候，大部分软件开发人员拥有科技或科技相关（数学、物理）学位，但在后面几年，有一大部分开发人员是从其它领域转过来的，有些甚至没有拿过学位。

2007 的极客模型无法适用于现今的工程师团队。Camille 认为能够为工程师提供他们所需要的东西是很重要的——金钱、目标和尊重。这三个要素虽然不能代表一切，但对组建一个好的工程师团队来说至关重要。

金钱

在过去的十年，科技从业人员的薪水水涨船高。如果有人能在他处拿到高出一半的薪水，他就没有理由接下你的 offer。这是很现实的事情，所以要看清市场行情。Google、Facebook 以及一些金融公司会给出比较高的薪水，那些非盈利组织或刚刚起步的公司则给得比较少，不过他们有的会提供所谓的期权。工程师很贵，有经验的高级工程师就更贵了。如果不能为这些工程师支付足够的薪水，就会影响他们在面对困难时解决问题的积极性，这个问题可以用马斯洛需求层次理论来解释。

对大多数人来说，金钱解决不了所有问题，但缺了钱，会出现很多问题。

目标

组建一个公司，就是要让人们为你工作，为公司的产品工作，而不是整天面对一大堆棘手的技术问题。或许在若干年前，大部分公司还有技术积累方面的问题，但随着技术的不断发展，这些问题逐渐淡化了。如果管理层仍然拒绝让技术人员参与到非技术的决策中去，那么有可能会挫败技术团队的积极性。特别是如果公司的核心业务是产品，那么技术就不会成为最关键的挑战，如何吸引客户才是最重要的，所以需要加强工程师与产品和业务之间的联系，这样才能做出更受客户喜欢的产品。

把工程、产品、市场和运营放在一起，让大家像一个团队一样工作，一起解决问题，而不是把工作随意丢出去，却指望别人能把它完成。

尊重

大多数人认为技术人员喜欢高难度的技术挑战，喜欢躲在角落里，一边思考一边写代码。但不是每个技术人员都喜欢这样，相反，越来越多的技术人员更希望参与到业务中来，他们不是给块糖才会写出软件的大小孩。既然公司为他们支付了高额的薪水，那么就要让他们产生出相应的价值，除了技术方面的问题，也应该让他们参与到业务的决策中来。他们的想法应该得到尊重，而且是真正地去尊重他们。给他们挑战，让他们成长，给他们清晰的目标，让他们负责到底。

技术人员除了编码方面的天赋，他们还有更多可以挖掘的潜力。他们不仅仅可以做好本分工作，他们还需要有机会被当作合伙人看待。

感谢郭蕾对本文的审校。

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