在命令与控制式管理风格的组织机构中采用敏捷

阅读数:571 2013 年 10 月 28 日

话题:技术管理文化 & 方法

在一些组织机构中,命令与控制的管理风格占据了主导地位。在这样的组织机构中采用敏捷可能会非常棘手。而且在一些情形下,敏捷转型非但没能带来预期的改进,反而甚至以失败告终。

对于采用命令与控制式管理风格的企业,几位作者给出了一些应对的办法,例如评估某个组织机构是否准备好迎接敏捷、确保管理层支持、在敏捷转型中解决管理问题,以及使用不同的变革方法来推动敏捷的采用。

在博客文章你的组织机构是否为敏捷做好准备中,卡内基梅隆大学软件工程研究院的 Suzanne Miller 撰写了对打算采用敏捷的组织机构进行“就绪与合适”分析。她提出,应该对六大类别进行调查研究,其中之一是“组织机构的氛围”:

在衡量是否准备好采用敏捷时,组织机构文化是“就绪与合适”分析的六大类别中,最难以评估的一项。组织机构文化所包涵的假设,主要关乎于组织机构的成员所拥有的行为与价值观是否恰当。例如,在国防部所辖机构中,采用典型的计划驱动的文化,而且作为层级式组织机构,其沟通与管理带有严苛的命令与控制的结构。而“适合”采用敏捷的组织机构,则需要具有以下特性:实证主义、协作、自组织和跨职能。

对于评估组织机构的氛围是否就绪,以及是否适合采用敏捷,她还给出了一系列应该纳入考虑的因素:

  • 用户与客户焦点。组织机构支持早日且频繁地向客户交付可能发布的软件。
  • 积极转变的历史。在积极引入新的工程与管理方法方面,组织机构近期表现积极。
  • 拥抱需求变更的环境。组织机构需提供机制,以支持容纳不可避免、不断变化的需求。
  • 支持敏捷的环境。组织机构提供敏捷团队成功所需的物质和社会环境。
  • 可信任的环境。组织机构支持需求方与开发者之间的信任氛围。
  • 失败与快速学习。在涉及开发的组织机构中,支持“尽早失败、快速失败并从中学习”的哲学。

对于就绪与合适所做的评估,将提供对于采用敏捷所面对风险的洞察。Suzanne 表示:“识别这些风险,在规划并执行风险缓和策略来应对这些风险的过程中,是重要的第一步。”

Robert Boyd 发表的博客文章组织机构采用敏捷,开篇首先引用了Larman 的组织机构行为定律。Robert 解释了要使用“文化遵循结构”的定律来采用敏捷,往往需要改变在组织机构中职责和权限的构建方式:

我认为,那些相信敏捷和 Scrum 是向前推进道路的人,在面对大多数如下所述的业务时,将会置身于争议之中:这些业务中,肩负责任的是深刻制度化的命令与控制结构,但有问题的时候往往不可追责——在团队 / 委员会内部,责任从个人身上转移到了制度上。在 Scrum 中,我们将大部分责任压在了产品所有者肩上,并在每一个 Sprint 之后,由产品所有者为所交付的业务价值负责。很多时候,Scrum 提供的这种简洁性,与“现状”直接冲突。因此,问题在于,如何着手改变现有结构?

他表示,要想完全采用敏捷,我们需要一位在组织机构中拥有足够影响力的执行发起人,这个人能够“指挥”所需要的改变:

敏捷是这样一项运动,它需要自顶向下的管理体系来申明主张:“这一切终会发生,因此这也正是为什么它是好的,而我们都应该向着这个方向摇桨前进。”执行发起人可能与一位或几位敏捷教练——他们受过专业训练并拥有采用敏捷方面的经验——一起,为大家分发推动前进的木桨。

在今年早些时候,InfoQ 发布了一篇由Tiago Garcez撰写的题为跨越管理中的鸿沟的文章。在文章中,他提到了面对变革时,来自管理层的阻力;并解释了命令与控制的管理风格是如何成为这一阻力的根源的:

尽管组织机构的领导者们已经察觉到了从制造经济向知识经济的转变,但他们却没能意识到需要对内部架构反思以获得成功。因此,他们没有任何迟疑就简单地接受了相同的命令与控制式管理模型。而这其实正是目前在敏捷变革举措与组织机构领导者之间产生摩擦的根本原因——我们在知识经济中运营,却使用来自工业革命的命令与控制式的管理原则。

他为变革推动者给出了两项可操作的建议,以帮助他们在采用敏捷过程中跨越管理的鸿沟:

  • 理解变革方案所处的环境。
  • 分享结果、经验和教训。

Machiel Groeneveld 撰写了一篇有关敏捷转变做好准备的博客文章。他认为,命令与控制的管理风格是组织机构为何没有做好采用敏捷准备的一个原因:

如果敏捷是由管理层引入的,那么人们往往认为这意味着管理层将不是问题,然而这却会成为妨碍转变的因素。管理层确实需要改变,否则我们就不需要敏捷。而且这也会增加人们之间的冷嘲热讽,因为他们会觉得一切都需要来自他们。最大的问题是,管理层倾向于使用命令与控制的方式来实现敏捷,这会使得敏捷成为一系列小把戏,而不是组织机构的变革。

针对在采用敏捷的过程中如何解决管理层方面的问题,他给出了两条建议:

  • 让管理者们明确知道,完成敏捷转变后他们不会丢掉饭碗。
  • 在敏捷转变之前或作为敏捷转变的一部分,与管理层探讨他们需要对其自身行为做出哪些改变。如果他们认为“不存在”,请再次尝试或交还敏捷转变的任务。

Brian Søgaard 在博客文章你的变革流程是敏捷的,还是脆弱的?中,探讨了在组织机构变革中运用敏捷方法。组织机构转型是永远没有尽头的旅途,朝着不断变化的目标不停地进行转变;而这正是为何需要不同变革方法的原因:

组织机构面向敏捷或任何其他方向的转型过程,在很大程度上与文化变革和有效的变革管理有关。我们无法用命令与控制的方法,来强行推动文化变革,而又无需付出员工满意度或积极性的代价的情况。成功的关键,在于引入得到授权的利益干系人——以及合适的训练——进行协作来实现易于理解且清晰的沟通目标。因此,考虑到敏捷思想的本质,用于转型过程的敏捷方法本身将非常高效。

此外,不要像往常那样,在大型会议中引发变革并使用燃烧的平台,然后战战兢兢的——Brian 提出了另一条应对变革的方法:

相反,我们必须做的是创建易于理解的变革目的,给出一份能够说明为何进行变革以及变成什么的清晰图画。作为管理者,我们的任务是让自己的组织机构来定义如何实现这一目标。这正是微妙之处。

一个流畅的、来自组织机构内部各处的志愿者们参与的网状结构,将持续地规划和实现战略。亲爱的朋友们,这就是敏捷——它是早先被看作唯一正确的改变管理的方法,不管它已经发生了巨大的变化。

他描述了四项有助于提升变革方案成功率的基本原则:

  1. 定义目标:传达易于理解的目的,以创建共同的愿景。
  2. 建立所有权制度:让利益干系人从各个层面持续参与和从事这项工作,以确保所有权制度。
  3. 培训优先:对所有受影响的参与者进行培训和教育,以达到新的期望。
  4. 权力下放:将真正的决策委派给组织机构,以激发支持与承诺。

在采用敏捷的过程中,你是如何面对命令与控制式管理风格的?这对于你的组织机构向敏捷转变,提供了哪些帮助?

查看英文原文:Adopting Agile When Your Management Style is Mostly Command and Control