有报道说注重员工的幸福会给公司带来好处。但我们知道到底是什么会让人们感到幸福么？商业作者与企业效能专家 Bernard Marr 表示要想搞清楚这一点，我们应该度量幸福。他在一篇名为the data geek's guide to happiness in 2013的博文中说到：
当提及幸福时，我们为何不能像数据极客那样做呢，收集相关数据、分析并监控！我的观点是这会让你在 2013 年更加幸福！
如果公司决定为幸福设定目标，那么他们就应该通过度量幸福来管理其效能：
如果公司对目标实现上不进行度量、分析与监控，那么这些目标仅仅就是空中楼阁而已。因此，要点在于通过度量，我们更有可能实现目标。老话说的好：“考核什么，得到什么”。
根据 Bernard 所述，你不需要为幸福创建指示器。相反，你可以通过不断关注来监控员工的幸福：
识别并更加清晰地认识到让你幸福的不同元素是个很好的开端。检查自己的做法（比如说一周一次）是个好主意。
公司也对度量幸福很感兴趣，CollabNet 的 Scrum 副总裁 Laszlo Szalvay 在自己的博文happiness metrics中说到：
幸福度量在 2012 年风靡一时。虽然听起来“没啥新意”，人们的经验也不多，但我发现在我拜访的客户中这种度量呈现出上升的态势。
在博文happiness metric - the wave of the future中，Jeff Sutherland 介绍了他们从度量幸福中所获得的好处：
通过幸福度量，ScrumInc 在 2011 年的速率提升了 500% 以上。净收入翻番。
为何说员工的幸福如此重要呢？Jeff 给出如下几个原因：
经理与咨询师告诉我说人们非常厌烦不开心的工作。特别是年轻人，他们非常抵触在由惩罚和责备所构成的命令与控制环境下工作。哈佛商业评论近期对幸福做了一项调查，因为有幸福的员工才会有幸福的客户，才会有更棒的商业。
2010 年，Henrik Kniberg 在what is Crisp中介绍了如何度量幸福，如何分析幸福，当需要时就该采取行动：
现在，我们使用的主要度量是“N?jd Crispare Index”（即“幸福保鲜指引”或“保鲜幸福指引”）。其范围介于 1 到 5 之间。我们通过一个在线的 Google 电子表格对其进行持续地度量。人们大约每个月更新一次。无论变化多么明显，我们都在谈论原因以及该如何做才能让每个人感到幸福。如果在任何一行上看到 1 或是 2，那就表示需要帮助了。大家会看看该如何帮助这个人，这通常会使得公司的过程得到某种程度上的改进。
在博文an experiment with delivering happiness中，敏捷教练 Jason Little 介绍了他与团队是如何评价让他们幸福以及不幸福的因素的。团队成员填写了一份调查，该调查会生成一个“幸福图”。接下来分析数据：
团队所选择的是：在即时贴上写下得分为 9+ 的强调内容（紫色）以及得分为 2- 的内容（黄色）。当写完之后，我们会把所有即时贴收集起来寻找模式。某些好 / 不好的标签内容是“动机”、“创造力”、“工作生活平衡”及“工作安全性”等，因此很容易做到这一点并寻找出共同的模式。
接下来，我们比较团队成员之间的一些差别，有些人得分为 9 或 10，有些人则为 2 或 1。这有助于从不同视角就该主题进行讨论。
团队决定采取的行动，并且会进行任务的指派。从这个度量幸福的实验中我们所学到的是：
这是个激发深层次讨论的强大工具。我觉得在信任度低的团队中进行这项实验的效果一定不如我们的成功。我还知道了让我们幸福的很多元素。
产品负责人与 Scrum Master Jessica Piikkila 在博文SevenTablets first happy meter results中分享了 2012 年她在公司范围内所做的关于幸福的调查：
我们最后的得分是 4.4（总分是 5.0），人们的信任度达到 86%。除了这个等级外，参与调查的大约 80% 的成员就我们应该“停止做什么”以及“开始做什么”提出了自己的建议，这有助于团队与公司的利益。
一份由 7 个问题构成的调查发给了全体员工。平均每个人需要花 3 分钟时间完成该项调查。管理团队审查了来自员工的意见并进行了优先级划分，并与所有员工分享和讨论。
在博客上，她给出了从度量幸福中所学到的内容。列举其中一些如下所示：
信任：让员工能够真正做到敢于说话的环境，只有这样调查结果才能起作用。认同：如果管理者或是领导者不支持寻找幸福，那么你所能做的就是在小组 / 团队这个层次上维持这种文化。
重复：在对工作场所进行改进之后，我们必须要再次进行这项调查。
你会度量幸福么？这会为你的公司带来哪些好处，你从中又学到了哪些东西呢？
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