Sprint 计划的主要目标是要承诺在 sprint 结束时“计划交付哪些东西”。一旦做出承诺，整个团队齐心协力完成目标。Scrum master 会克服任何影响团队效率的障碍。理想情况下，团队应该完成承诺的任务，但是，如果团队总是过度承诺或者过度交付，就得引起我们的注意。
过度承诺意味着团队不能交付。它是指团队承诺的任务比能够交付的要多，而实际上无法交付这么多。总是过度承诺意味着或者团队不能意识到他们的生产效率，或者是外部因素促使他们过度承诺。
在 Scrum Development 讨论小组的一次讨论中， Dave Milner 提到，
像这种管理层的介入（比如要求团队“承诺”完成所有的 sprint 任务）会扩大这种情况。极端情况下甚至会从过度承诺发展到承诺太少。
过度承诺导致交付失败，会降低团队士气。 Jeff Heinen 提到，
团队进入 sprint 迭代，知道无论如何也没法完成所有任务，实际上等于没有承诺。他们并没有自组织起来，以求达到目标，而只是一群乌合之众，被强力捏合在一块。
第三个 sprint 迭代后团队仍然过度承诺，隐含着团队不是自我管理的。我敢打赌他们决对没有维护一个正确的 sprint 工作列表，我也敢打赌每日站立会议上你没有听大家讨论怎样才能完成目标。
从另外一个方面来说，过度交付意味着团队不能做出承诺。 虽然听起来挺好，然而如果一个团队总是过度交付，说明他们承诺的太少。 Jim Schiel 建议说，
每个 Sprint 周期中，你的团队承诺完成多少工作依赖于很多方面，首先就是如果你的团队没有完成所有任务，是否仍然感觉舒适？许多 Scrum 团队会故意承诺的少一些，因为他们的工作环境（或者印象中的工作环境）是这样的，如果没有完成所说的目标就会有人对他们表示不满。
Jim 说要想处理过度交付，就要鼓励团队做出能完成的、积极大胆的承诺，不要因为没有完成目标而去惩罚他们。他认为，应该鼓励团队在 Sprint 计划时对承诺积极大胆一些，并能采取措施持续改进团队的表现。
不同论坛的多数敏捷专家相信，应该由团队自己做出承诺，不要受任何外部影响。 Alistair Cockburn 补充说一旦把选择权交给团队，团队就可以按照自己的偏好决定，是什么因素促使他们承诺交付多少工作，他给了一个有趣的例子，
我拜访了两个几乎背靠背的团队，一个团队说，我们很高兴能够完成所有任务。但是如果任务总比我们能够完成的多，当然会感到很沮丧……另外一个团队则说，我们更喜欢任务比能够完成的多一些。这样我们永远不会犹豫下一步做什么──总会有一些事情等着你去做。
所以虽然过度承诺和过度交付听起来像危险信号，然而，归结起来只有一个原因，就是团队更喜欢哪一个。用 Ron Jeffries 的话说，
在我看来，你的问题不是生产效率，而是可预测性。
如果可预测性是团队想掌握的本质特征之一，那么就需要走好过度承诺和过度交付之间那座独木桥。
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