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Worktile 王涛的经营之道:7 年牵引式破局 | TGO 科技领袖三十人

2021 年 1 月 14 日

Worktile 王涛的经营之道:7 年牵引式破局 | TGO 科技领袖三十人

「TGO 科技领袖三十人」是 2021 年 TGO 全新启动的内容栏目,全年专访三十位科技领袖,讲述他们推动科技产业向前发展的探索经验与实践故事。我们力图将“创新技术推动世界进步”这一客观进程具象化,望见这一进程的关键节点。


本期嘉宾:王涛,Worktile CEO、连续 3 届获得微软 MVP、微软 TechED 客座讲师、畅销技术书籍《你必须知道的 .NET》作者。


寻求报道:steven.wang@geekbang.com


Worktile 又换办公室了。


像在命理中被写好了似的,Worktile 差不多每三年就会换一次办公室,同时也会进入一个新的发展阶段。“很准的”,CEO 王涛说。


2013 年 - 2015 年,Worktile 只有个人版,没有盈利;2016 - 2018,Worktile 完成了商业化转型,开始盈利;2019 - 至今,Worktile 重点孵化 PingCode,深入研发管理场景。


对于王涛来说,这一个个“三年”,不仅是个孤立于数字范畴的模糊概念,还是个横跨时间与空间纬度的“局”。


Worktile 的新办公室设计图


打从 2000 年前后,搜狐、新浪先后赴纳斯达克上市,北京就成了中国互联网创业的一座地标,也成为了一个圈住众多合伙人的围城,或者叫做一个局。在这个局里,有曾在中关村“练摊儿”的刘强东,也有从软件园默然退租的无名之辈。像前者一般的“幸运儿”,最近二十年才出现了不到十位;像后者一般的“失意人”,每年都可能出现上百位。


这个局,赢家实在太少。


2006 年,王涛被媳妇从西安“忽悠”到北京。真正入局互联网创业则是在 2013 年 —— 那一年,他创立了 Worktile。之后的事儿,似乎和其他 CEO 也并无太多不同,就是组建团队、找投资人拿钱、设计企业的盈利模式、调整企业发展战略,然后马不停蹄地一路猛跑。在王涛的词典里,没有“忙不忙”这个概念,通常在孩子睡着后,还要爬起来再工作一段时间。


人们热爱那些传奇的商业故事,希望用一种强势的、充满速度感的句式来概括企业经营的核心,比如,“别跟 xxx 公司谈管理”、“xxx 公司没有未来”等。但在王涛看来,企业的生存更像一场漫长的牵引式破局。


这使他的经营之道显得有些“平淡”,但被时间证明有效。


创立七年后,在 2020 年 7 月,Worktile 完成了 B+ 轮融资。考虑到未来的市场空间和自身的“造血”能力,公司基本算是稳稳地活了下来。这座四方的紫禁城,好像已经困不住王涛了,他就是那个即将赢到最后的“幸运儿”。


但他却用了一分钟的时间,在办公室的玻璃白板上画了张图,声明自己仍在局里。


靠着一只干枯的白板笔,王涛“画”了个比较“费眼神儿”的局

画“局”:一场暂无领先者的赛跑


这张图元素不多,一支几近干枯的白板笔足以完成。图中,“SaaS” 是个核心关键词,也是 Worktile 创业以来长期锚定的赛道。


2020 年,疫情迫使许多企业在 5 个月内,做出了过去 5 年都没想好的决定:立刻、马上推进数字化转型,而 SaaS 恰好是数字化转型最重要的载体之一。


风口一旦到来,余下的问题只关乎决策。SaaS 能在多个不同领域造就成功的公司,但要扎根何处,更多取决于企业创始人和团队的调性如何,不是“拍脑门”就能决定的。


关于这个问题,王涛也相当谨慎,他独自推演了多次,也曾花上几个小时为来访的客人讲解,因此熟练地在白板上开始勾画:一切经营决策都要回归行业的核心本质。对于 SaaS 来说,其核心无疑是续约。如果客户流失率(customer churn)和金额流失率(revenue churn)足够低,当业务扩展至一定程度后,SaaS 就会成为“复利生意”,自发向下滚动。而 SaaS 服务之所以能实现高续约率,有两个因素相当关键:


一个是“产品能解决用户痛点”;另一个是“客户规模足够庞大”。


技术创业者习惯于从自己身上找问题,关注用户痛点,忽视客户规模。曾有多家商会、财经媒体发布过对中国企业平均寿命的估算,答案并不一致,但大部分集中在 2.5 - 2.9 年,企业总数则在 4000 万家左右。


如果以上数据准确,则意味着,客户企业可能会在创立的第一年、第二年采购了你的 SaaS 服务,但到了第三年,很可能就倒闭了。也就是说,在用户定位不对的情况下,无论产品多么出众,SaaS 都不会成为理想中的复利生意。用王涛的话说,就是“傻掉了”。


但在中国做 SaaS 生意的人并不都是傻子。因为在这上千万家企业里,至少有一部分企业的规模属于中型或中型以上,企业寿命往往超过 5 年,对于这部分客户群来说,SaaS 业务的盈利模式是成立的。所以,从统计学的角度看,“复利型” SaaS 业务的真正客群往往不是小微型企业,而是人数在百人以上的中型或中大型企业。


面对中大型客户的项目协作需求,其实 Worktile 也干得不错,在工业领域“和客户共创”,可以说是风生水起。但王涛是个爱折腾的主儿,总想再找到一条与市场匹配度更高的“第二增长曲线”,同时能拥抱自身“50% 以上客户为技术企业”的业务特点。于是思来想去,在 2020 年 9 月发布了 PingCode 。这个“局”,至此才逐渐清晰起来。



PingCode 产品矩阵


PingCode 的产品矩阵包括 Agile(敏捷开发)、Wiki(知识库)、Testhub(测试管理)、Plan(项目集),显然关注的是全链条的研发管理,属于四大 SaaS 服务核心覆盖区域之一,另外三个分别是:


  1. 销售:CRM;

  2. HR/行政:HR SaaS;

  3. 财务:财务 SaaS;


在国内市场,CRM 、HR SaaS、财务 SaaS 都存在相对比较明确的市场格局,典型的企业有纷享逍客、销售易、北森、用友、金蝶,等等。


唯独在研发管理领域,优秀的产品很多,但格局并不明朗。王涛形容道:“谁都没有领先半个身位”。接着,他拿笔将“研发管理”这四个字一圈,下了定论:“这儿,就是我们想做的事情。”


基于对 SaaS 生意本质、规模和场景的理解,王涛直接搞了个大动作,宣布 PingCode 对 25 人以下研发团队免费。这是一个信号:对于整个研发管理 SaaS 市场来说,“拼刺刀”的时刻才刚刚开始,虽然相关融资、并购的新闻不断,但官子阶段,任何玩家都很难主动离席。



2020 年 11 月 5 日,发布仅两个月的 PingCode ,宣布对 25 人以下研发团队免费


聊起这些,王涛显得有点兴奋。

入“局”: JIRA 为何经久不衰?


不过,相比于王涛个人,许多 SaaS 创业者仍旧过得比较苦闷。从大环境上看,中国 SaaS 行业长期不赚钱,实在是有点“营养不良”。


恒业资本董事总经理江一曾说:“我们注意到现在 50% 的 SaaS 产品在推向市场后,(被)证明是完全跑偏的。只有不到 10% 的 SaaS 产品能够实现盈亏平衡。仅有 3%,甚至 2% 、1% 的产品能够对应企业客户,产生效果化的重大影响”。


王涛认为,中国 SaaS 能不能赚钱,取决于产品到底能不能解决问题,“回到根儿上是这个原因”。


如同许多创业者一样,王涛也会“向外看”、“向内看”,“向外看”通常指的是看竞争对手;“向内看”一般指的是观察产品自身。


相对来说,“向外看”的目标比较明确。比如,对于许多中国科技企业来说,最熟悉的研发管理工具可能是来自南半球澳大利亚的一个组合,名叫:JIRA + Confluence。


二者皆由 Atlassian 公司推出。JIRA 是一款项目与事务跟踪工具,已面世近 20 年;Confluence 则是一款企业级 Wiki ,常常搭配 JIRA 来使用。


实际上,这套组合的问题也很大,它们源自海外,一则难以做好本土化适配;二则在国内没有售后支持;三则因为很多产品设计方面的历史原因,导致其上手较为复杂。


但这一切并没有影响国内科技企业的购买热情,如果不是 Atlassian 打算停售 JIRA 和 Confluence 的 Server 版,将其全部迁移上云,恐怕二者还会继续成为许多企业进行研发管理的首要选择。


为何在这个用户体验为王的时代,显得有些特立独行的 JIRA,偏偏能牢牢抓住国内大小技术团队的心呢?


很大一部分原因是:JIRA 更能解决实际问题。至少单就插件系统来说,JIRA 的优势非常明显,GitHub、Issue Checklist …… 3000 + 的插件数量足以满足大部分技术团队的需求。


JIRA 可选的部分插件


Salesforce 似乎也是因为同样的原因横行世界。Salesforce 专业版的定价是每人每月 75$,由此推算,一个百人团队一年的开销是 90,000$,约合人民币 58 万元。而国内同类产品的价格可能在 10 - 20 万之间,价格相差近 3 - 6 倍。


但据 2018 年的统计显示,Salesforce 的市场份额高达 19.5%,已经连续五年排名市场第一。王涛将原因总结为:


“在用过那么多 CRM 软件后,发现还是 Salesforce 能解决问题。”


Salesforce 的价格远高于国内主流 CRM 系统


由此出发,王涛给 PingCode 的定调也非常简单:要能切实解决用户问题。“当然,UI 也很重要”,他还不忘补充道。


当然,“向外看”也容易受到蒙蔽:每家企业在做产品迭代时,都会受到某些“历史原因”的干扰,当前状态往往是 “Trade-Off” 的结果,外人其实看不太懂,一般也“抄”不大对。


因此,在王涛看来,“向内看”更加重要,要关注产品究竟如何满足用户需求。做产品是个技术活,什么需求都接,产品就会变得臃肿;什么需求都不接,产品就会乏善可陈。有时很难界定清楚。


作为一个“非霸道总裁”式 CEO,王涛惯于采用“牵引”的手段对产品施加影响,而非强势介入团队工作。


比如,王涛十分关注“流失用户”,于是在 Worktile ,存在着一份按月更新的《试用不成功报告》—— 产品团队会关注所有在产品体验初期就流失掉的用户,对其试用情况做深度沟通和调查,并将过程和结论记录在内。


关于这份报告,让王涛印象最深刻的例子发生在几年前。当时,产品团队希望新客户在注册使用 Worktile 后,可以尽快创建一个工作任务,以便深入地体验产品。但在实际使用中,大家却发现这一环节的数据始终不尽如人意。


在沟通中,客户表示,创建任务需要填写的表单太多了。产品团队一听,只觉恍然大悟:问题源自对“老用户”和“新用户”概念的混淆。对于老用户来说,表单越丰富越好,一次完成效率最高;对于新用户而言,入门越简单越好,否则令人望而却步。


B 端生意不同于 C 端,产品对“短板”的恐惧常常大于对“长板”的渴望。对于王涛而言,这份《试用不成功报告》记录的内容多为小调整、小迭代,很少出现“惊天地泣鬼神”的用户吐槽,但这正是理想状态之一。

解“局”:自顶向下的销售战略


再丰盛的食物,想吃进肚子,也得牙口够好。就像再好的 SaaS 产品,没有销售业绩也只能孤芳自赏。


销售人员是企业的“牙齿”,但在大部分技术创业者看来,销售是表面上由数据和 KPI 驱动,实际上看天吃饭的职业 —— 运气好了来个大客户,运气不好就只能跟小客户死磕。


创业七年来,王涛逐渐体悟到这种思维的问题所在:销售成绩如何,非但不看“天气”,反倒与相应的销售战略密切相关。如果按步骤解读,则大致如下:


  1. 确定目标区域客户数量:无论用何种方法,必须得到关于目标区域客户数量的明确数字(比如,通过某种调查,得知上海现有一万家潜在客户);

  2. 目标区域客户情况分析:将潜在客户按百分比分层统计,包括大型客户占比、中型客户占比、小型客户占比,以及正在使用竞品的客户占比等;

  3. 判断销售的进攻方向:主要需判断是否对被竞品控制的客户群发起进攻;

  4. 判断市场的进入方式:思考用直销的方式进入市场好,还是用集成商合作的方式进入市场好。如果是后者,尝试计算可选集成商的大致数量;

  5. 进行目标拆解:如果选择与集成商合作,便将任务进行拆解,比如,Q1 搞定其中 30% 的集成商,Q2 搞定 50%……其他方向亦然。


“这么做下来,销售的目标就不再是生硬的销售额”,王涛说道,“从前的销售额大多只是个数字,没有任何的支撑点。”


从无到有,他对团队销售战略的迭代过程心里有数,“一开始肯定做得不会太好”。从动态视角来看,团队在具体执行时,一定还会碰见许多问题,但大概率会把纳入一套数学逻辑:根据某区域商务线索的年度增长趋势计算转化率,根据每层转化率思考如何提升业绩。


对于 Worktile 销售团队来说,这样的数学题正在成为年度战略会议的“必考题”。

破“局”:牵引式管理

谈起年度战略会议,王涛开心地笑了起来:“以前的年度战略目标,基本就是我和 Terry ‘拍大腿’确定的。今年我要求所有部门总监先向我汇报,主动思考一下如何帮公司‘破局’。”


对于许多中国企业家来说,自顶向下制定“打法”很正常,自下而上制定“打法”则有点另类。不得不说,这样的做法也很耗费时间,从开始筹备到所有部门确定规划,几乎要耗费一个季度的时间。


但这同样是一种“牵引”。在整场访谈中,王涛反复提及“牵引”一词,显然对此情有独钟。可能正是“牵引式”的管理,让团队逐渐成为王涛心中期望的样子。这种管理模式不但体现在组织模式上,也体现在组织文化上。对于所有经历了 2020 疫情考验的 CEO 来说,一个切身体会是:对于企业而言,文化往往更加重要。


每年年末,Worktile 都会举办周年庆。在 Q4 的很多时间里,王涛的手里时常会把玩着一个橡皮手环。手环外表面,均匀分布着白色定制字样:“Worktile 7th”、“聚焦”、“简单而认真”。


“Worktile 7th”的意思是 Worktile 七周年;“聚焦”是公司在 2021 年度战略主题;“简单而认真”则是 Worktile 的企业价值观。事实上,这个手环正是王涛为 Worktile 周年庆准备的周边之一,每个员工都会拿到。


Worktile 周年庆手环


在 Worktile ,周年庆可不是个小事,如果用一个关键词来形容,应该叫做“仪式感十足”。


不但如此,公司的研发发版要在会议室准备点可乐、炸鸡;新员工转正述职,也要举办简单的庆祝仪式;作为一个技术驱动型公司,Worktile 还会定期举办内部技术会议,鼓励员工成为讲师,登台做技术分享。


“文化很重要的部分是靠仪式来成就的,”王涛解释道,“如果你去到一个寺庙,多半会想上柱香、拜一拜,如果知道点心经,可能还要在心里默念一下。虽然你不是信徒,但你依然会保持敬畏,这就是仪式的力量。”


Worktile 的内部技术分享会


这听起来有些像洗脑,但王涛觉得,与其说是洗脑,不如说是筛选。那些文化属性很强的公司,往往会让与之合拍的员工,体验到极强的归宿感;不喜欢的人则感到完全无法融入。无论阿里还是华为,大体都是如此。


告诉新员工“我们是谁”,引导他们参与各类仪式,这是一种牵引;主动拒绝那些文化价值观不匹配的员工,则是一种筛选,保证留在公司里的,都是同路人。


Worktile 前进的最大倚仗既不是行业布局的前瞻性,也不是某种销售体系的优越性,而在于其文化和管理策略,可以长期给予了团队正确的导向。


“我越来越感觉,其实公司不需要什么管理,或者说,不需要强调管理。管理者只需要做好两件事就够了。第一,明确文化和价值观;第二,明确目标”,王涛说。


了解王涛的人会发现,这其实就是他的“调调”。他一方面认定自己与“强势”二字无关,另一方面又承认“CEO 一般都比较固执”。


当与合伙人 Terry(李会军)出现分歧时,王涛一般会为彼此划定一个边界:“产品的事,一般 Terry 定,他比我专业多了;其他方面一般是我定。”


想了想,他又坏笑着补充道:“如果实在争执不下,就听我的,谁让我是 CEO 呢!”


王涛很喜欢亚马逊掌门人 贝佐斯、投资家 查理 · 芒格以及步步高集团的董事长段永平。


“亚马逊文化的核心就是‘以客户为中心’、‘长期主义’、‘Day One’;段永平推崇‘本分’,强调‘正确地做事’以及‘把事做正确’,坚持‘长期主义’;查理 · 芒格的思想跟这两位也有很多相通的部分”,王涛对几位商界传奇的管理思想如数家珍。


在这么多管理思想中,他最喜欢“长期主义”这四个字。可以说,“长期主义”,不但是这些成功企业家的核心经营理念,也贯彻了 Worktile 七年来的整个发展轨迹。


“一切围绕着长期主义”,来源:《贝佐斯致股东的一封信(1997)》


但在口头上,王涛自有另一番“矫情”的解释:“我比较欣赏这几位企业家,因为跟我喜欢的那种范儿比较像:认知有高度,那样子就像永远是从高向低看的,嘴角可能还挂着一丝‘看破一切’的冷笑……”

2021 年 1 月 14 日 14:531500

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