华润集团成立至今已有 85 年。2022 年，华润集团的总资产规模约 2.3 万亿元，年营业收入超过 8100 亿，净利润为 642 亿。华润拥有 16 家上市公司，其中 8 家在香港，8 家在内地，今年可能还会增加一家新的上市公司。
整体来看，华润集团旗下主要有六大业务板块，包括大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业，下设 26 个业务单元。
不难想象，多元化的业务结构会使得华润的数字化转型更加复杂，难度也更高。
那么，华润为什么还要做数字化转型？一方面，其必要性来自于华润自身多业态的管理难度和业务升级的需求；另一方面，数字化转型是国家战略的一部分，而华润作为央企，服务国家战略是其重要的使命。
本文整理自韩东辉日前在 DTDS 全球数字人才发展大会上的最新演讲，其目前担任华润集团智数部专业总监兼华润数字化学习与创新中心执行主任，内容经 InfoQ 做不改变原意的编辑。
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数字化历程：从分散到集中
华润的数字化发展历程整体分为两个阶段。第一个是“分散阶段”，华润的信息化工作始于 40 多年前，那个时候各业务单元都是独立进行数字化建设，“各自为政”，不受干预。
但当 2008 年华润开始进行数字化建设时，发现企业内部所用的语言和标准并不统一。这种分散的状态，使得实现多元化产业集团的统一非常困难。
2008 年，华润成立集团信息管理部，制定集团首个信息化战略，对产业各业务单元采用集中式管控模式，华润集团数字化发展历程自此进入第二个阶段“两级集中阶段”，信息化水平迅速得到大幅提升，在央企中名列前茅。
2019 年，华润提出“智慧华润”的愿景，正式开启数字化转型之路。经过近四年的建设，集团整体的人均效能和人均利润相对 2016 年都实现了显著增长。
在 2022 年，集团数字化创新业务收入占整个集团营收的 11%，达 896 亿元。同时，数字化转型节约了超过 15 亿元的成本和超过 3000 万个工时。
三重挑战
虽然华润集团在数字化转型上取得了显著的成果，但也遇到了一些挑战。在过去的信息化时代，大家都可以借鉴成熟的套装软件和国外领先企业的最佳实践，然后通过软件直接将它们复制到企业中。然而，到了数字化时代，这种方式已经不再适用，因为数字化需要考虑更多产业、行业和业务的特点，继而去制定合适的数字化实施方案。
对于华润集团而言，此时其面临的挑战主要有以下三个方面：
意识不足。许多员工都习惯于过去的工作方式和方法，难以快速适应数字化转型，这是一个意识上的挑战。当人们已经适应了过去的工作方式并取得成功时，突然要求他们进行转变，难度就会变得非常大。
能力挑战。数字化技术不断迭代发展，应用场景发生了巨大变化，远超出我们的想象。华润已有 85 年的历史，所经营的许多领域仍然是传统产业，员工数字素养和技能有较大的提升空间，要将数字化技术融入这些传统领域充满了挑战和难度。
投入与产出不平衡。数字化转型需要高昂的投入，但在某些方面的产出还不够明显，尤其在产业端。比如在智能制造等领域，近年来行业大力推动 5G 技术的应用。虽然 5G 在手机使用中带来了很好的体验，但在产业端，华润却发现 5G 技术并不能解决所有问题。在这种情况下，华润需要进行探索和创新，而这往往会增加成本。因此，数字化转型中的一大挑战在于投入与产出之间的平衡。
意识不足、能力挑战和投入产出不平衡，面对这三重挑战，华润推动数字化转型的一个关键举措是“人才培养”。
高层、中层、基层都需要提升数字化能力
为什么要关注人才培养？因为培养可以帮助解决意识和能力的问题。但华润意识到，传统的培训方式可能不再有效，因此需要采用新的培训方法。
众所周知，数字化转型是一场业务的变革，它会触动到一些员工的利益和权益。因此，华润决定建立一支规模结构合理、素质优良的数字化人才队伍，以推动数字化转型工作的进行。其中，不同层级的员工需要不同类型的培训，从高层领导的意识改变到中层管理层的能力提升，再到基层员工的技能提升，都需要有针对性的培训方案。
高层领导：高层领导主要需要关注决策层面的问题，因此他们的培养焦点在于改善意识。领导层如果具备数字化意识，将更容易推动数字化工作。因此，首要任务是确保高层领导对数字化转型重要性、紧迫性和系统性的认识。
中层管理层：中层管理层在组织中扮演了承上启下的关键角色，最需要解决的是能力的问题。他们必须具备利用数据分析和解决问题的能力，并驱动前线员工进行改进和创新。
基层员工：基层员工在实际操作和执行工作中发挥着关键作用。他们需要具备特定的技能，以应对各种任务和挑战。因此，培训基层员工的关键焦点是技能提升。每个员工需要不同的技能，因此必须“对症下药”，根据其具体职责和工作性质提供针对性的培训方案。
培养人才，多管齐下
为了培养数字化人才、提升全员数字化能力，华润从搭组织、建体系、找伙伴、树标杆、输能力等多维度采取措施，以实现全面的改进。
搭组织
华润首先于 2019 年 11 月从集团层面成立了一个专业职能线培训学院，由华润集团智能与数字化部运营管理，是华润集团首个职能条线建设和管理的专业学创中心。
一般在产业端成立培训学院很正常，但在集团的职能线成立学院在许多企业中是比较罕见的。最早华润内部称其为“智信学院”，后来更名为“数字化学习与创新中心”。该中心承担以下几项使命：
帮助员工感知数字革命并增强创新意识。
使企业充分融入科技元素，成为智慧和科技型企业。
建立产学研的通道，连接外部科研机构、培训机构和内部资源，攻克技术难关。
促进产业间的交流，解决产业方面的难点和痛点，将集团战略付诸实践。
需要拥有自身的课程和资源沉淀，输出产业实践。
培养数字化人才，以支持产业的发展。
建体系
在实际运营过程中，作为多元化的产业集团，华润是难以在某一个行业将培训走得特别深或特别实。意识到这点后，作为集团层面的机构，华润数字化学习与创新中心进行了一些体系建设的安排，着重构建整个集团数字化学习生态圈。该生态圈包括以下四个方面：
平台运营：创建在线学习平台，成为大家学习和交流的渠道，同时也是资源集聚的地方。该学习平台展示出沉淀下来的课程和讲师，提供可视化的学习资源。
内容运营：拥有平台是不够的，关键在于提供丰富的内容，需要不断充实平台的内容。
项目运营：将集团内的数字化培训项目都纳入平台进行统一管理。比如在平台上组织的大数据和人工智能培训，得到了出乎意料的反响，集团内部有 28000 人报名学习。这也证明人们对新技术的学习需求很高。
活动运营：除了建立平台和提供内容，还需要在平台上策划各种活动，以激发大家学习的热情。这些活动有助于提高人们学习新技术和知识的积极性。
经过过去几年的积累，数字化学习与创新中心持续完善讲师体系、课程体系和运营体系，目前主要成果如下：
讲师体系：2019 至 2023 年，数字化学习与创新中心已累计沉淀共计 191 位内外部讲师，其中，内部讲师 123 位，外部讲师 68 位。庞大的讲师队伍为学习平台提供了多样性和专业性。
课程体系：2019 至 2023 年开发了大量课程，共计 130 门中心数字化课程，其中，内部课程 92 门，外部课程 38 门。这些课程涵盖了线上和线下的学习方式，以满足不同学员的需求。
运营体系：在整个运营过程中，与讲师的合作关系不是一次性的，因此需要建立机制来激励他们不断改进教材，并积极参与授课。这需要对运营流程进行深思熟虑，以确保合作的持续性和有效性。目前形成了以平台为基础，课程、讲师资源为积累，全集团培训需求为牵引的闭环运营。
找伙伴
上述体系的建设是华润人才培养不断发展的关键因素。不过，如上文所述，华润集团是一个拥有数十万员工的多元化产业集团。在这个庞大的员工群体中，仅依靠集团层面的数字化学习与创新中心推动数字化知识的普及相当有难度。尤其考虑到培训需要根据不同层级和业务单元的需求进行分类和定制。
在这个情况下，集团智数部开始寻找合作伙伴，特别是专注于加强与各业务单元的合作。
这种合作伙伴关系的核心在于激发各业务单元内部的资源，使其更加积极地参与数字化培训。集团智数部需要思考如何引导业务单元充分认识到数字化培训的重要性，并提供所需的支持。数字化培训对于业务单元而言可能是一项全新的挑战，所以如果智数部不能为他们提供足够的资源和支持，他们就可能不清楚如何入手。
整体来看，集团智数部为业务单元提供了课程、培训师和学习平台等资源，包括直播平台和课程平台等等。
树标杆
在这一过程中，仅仅提供支持是远远不够的。很多时候，数字化学习与创新中心也需要为员工打造一些标杆项目。
例如，在启动智能制造班等数字化培训项目时，内部发现在产业端，员工并不清楚智能制造需要学什么，需要什么能力，是否需要学习技术等。在这种情况下，华润数字化学习与创新中心在集团层面设立了智能制造、创新人才和数字化高级人才等培训班，提供一系列课程，为业务单元提供了一个明确的方向。相当于为他们提供了一种参考模型，帮助他们更好地理解数字化转型的要点。
输能力
当谈及人力资源，很多时候都需要有一个能力素质模型，否则大家会感到困惑，不知道培训是否有明确的目标。因此，华润去年响应员工的需求，并构建了数字化人才的“春笋模型”。
韩东辉表示，创建这个模型并不容易，因为在此之前，这个领域缺乏先例，很难在网上找到相关的资料。通过调研、访谈、研讨、对标，华润才最终总结形成了集团数字化人才能力素质模型和集团数字化领导力模型。其中，能力素质模型包含数字化管理、应用、专业等三大类共 22 个序列的人才能力素质模型及知识技能图谱，为全集团培育数字化人才提供了理论模型和实践指引。
此外，在数字化人才能力的行为倡议方面，华润也进行了探讨和尝试。集团智数部评定了过去十多年中的数字化和信息化优秀人才，对他们的行为特质进行了分析，最终形成数字化人才的十大行为倡议，为人才的发展提供了行为准则。
产业端特色培训计划
除了在集团层面输出能力和模型，在产业端找合作伙伴的过程中，华润集团也形成了一些具有特色的培训计划。以“华润水泥”为例，他们自己开展了三个培训班，分别是星空、星火和星光班，每个班都有其独特的寓意。
比如“星空班”针对华润水泥厂的基地总经理，这个层面的领导需要“仰望星空，脚踏实地”，因此取名为“星空班”。“星火班”主要面向在智能制造领域担任专业角色的业务员工。如果这些员工的能力都能得到提升，那么“星星之火”就可能燎原，他们有能力带动周围的人，因为他们具备业务背景。
最后是“星光班”，是针对智数化专业人才的培训班。星光班的目标是培养专业人才，意为“星光不问赶路人，功夫不负有心人”，华润希望这些专业人士不断学习，不断进步，能够不断带领团队向前发展。因为只有当他们变得专业，才能够为其他人提供支持和指导。
据介绍，“华润水泥”这一培训体系的成果已经显现，经过两期培训，星空班目前已经完成了 80 多位基地总经理的培训。在这过程中，集团层面也提供了大量的支持，包括所积累的课程和讲师资源。
2025 年：60% 员工成为数字化人才
面向未来，华润在 2019 年提出“智慧华润”的目标愿景，计划通过两个阶段的建设来实现这一愿景。按照两阶段的蓝图设计，在“十四五”期间，局部范围内实现数字化工作，并打造智能化场景，到 2025 年集团打造出一批具有行业特点的数字化企业；进入第二阶段后，通过十年的努力，在 2035 年华润百年华诞前夕，集团全面实现数字化和智能化。
为实现这一目标，华润将积极构建各种生态系统，包括数据生态、互联网生态、超级产业生态以及平台生态，这些生态也将成为华润人才培训和发展的关键焦点。
另外，华润明确定义了四大核心能力，这些能力是推动智慧华润建设过程中需要着力打造的能力，包括基于人工智能的手段打造智慧客户服务能力；基于创新的技术打造智慧新产品能力；基于数据分析的基础打造均好的智慧运营能力；基于行业智能化目标赋能智慧型员工的能力。
整体来看，华润数字化学习与创新中心将在以下四个方面持续展开工作：
高效协同：作为一个多元化产业集团，数字化转型的成功依赖于协同合作。华润的人才培训将重点关注四种协同：能力协同，整合集团和产业内部的专业资源；知识协同，分享各行业独特的视角和技能；经验协同，汲取已经探索过的成功经验；资源协同，包括供应商和生态系统资源的高效整合。
优化课程：推动全员数字素养提升，将新技术变成员工的基础素养而不仅仅是专业素养。通识性的教育是关注重点，同时积极寻求合作，寻找高质量的课程来补充培训体系。
量化指标：力争在“十四五”期末完成国资委对央企数字化人才培养指标。
闭环管理：培养数字化人才不是终点，华润追求的是将人才的培养与使用结合起来，实现闭环。华润将致力于创造更多拓展渠道，以让培养的人才得以应用其技能，创造更多的价值。
据悉，围绕集团十四五智数战略的“治理智能化、产业数字化、数据要素化、技术平台化、数字产业化”，华润数字化学习与创新中心预计在 2025 年完成数字化人才队伍培养占全集团人数的 60%。
“我们期望在‘十四五’结束时，实现更高水平的数字化培训覆盖，但这只是一个起点，我们的目标是不断提高数字化人才的水平，以支持公司的数字化转型。”韩东辉总结道。
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