Tijman 说信任是你在这个关系中的投资决定。敏捷管理应该构建在信任的基础之上。要获得信任，你可以激励人们，理解和保护他们，同时注重实效。没有信任就没有合作、透明度和共同目标。
在阿姆斯特丹敏捷管理会议上，Anko Tijman 表达了通过人的因素来控制的观点。管理往往基于使用结构和模型的分析控制。使用 Rightshifting 能帮助组织变得更协同，并关注管理中人的因素。Anko 认为，理解团队的挑战在敏捷管理中是至关重要的。
Anko 说想要管理项目的人实际上想和平。他引用爱因斯坦的名言：“武力不能维持和平，只有靠理解才可以。”
InfoQ 采访了 Anko，谈及敏捷管理的成功因素、自组织和协调团队与合作。
InfoQ：在敏捷管理大会中，你的发言是敏捷管理的成功因素。对于管理的成功因素，敏捷有哪些不同？
Anko：最高管理层（那些有管理要求的人）想要从程序员和项目那获得的，是产出将有益于公司业务的信心。敏捷让这个过程及其（中间）结果透明，并提供了进一步提升方法。恕我直言，敏捷做那些优秀管理会做的事情：它提供附着力（抓地力）。正如我们所知，管理主要是关注过程，敏捷则关注其环境中的产品。
InfoQ：你能说一下你的敏捷管理成功因素吗？是什么让他们如此重要？
Anko：高级管理层承诺让敏捷管理生效。这需要他们改变思维模式、手段和工作方法。毕竟，他们要求的治理结构。
InfoQ：敏捷强调自组织。我已经看到许多组织和团队为此挣扎，如果你来自有层级的命令与控制型管理结构，要做到这一点是很困难的。为什么我们需要敏捷管理？这种管理是否会让团队更难成为自组织？
Anko：如果使用得当，团队将从管理中获益。只是长久以来，管理做得太差了，只关注那些没有增值的事情，所以感觉它没有增加价值。我认为敏捷管理的重要需求是它让团队更加自组织。
InfoQ：激励将影响团队的表现以及他们交付软件给客户的能力。你提到这也是管理的成功因素，你能详细说说吗？
Anko：我认为信任是团队绩效的第一先决条件。从这个观点来看，信任对敏捷管理同样至关重要。没有信任，团队永远无法真正从内在驱动去做最好的自己。如果不能做最好的自己，他们永远无法与项目目标保持一致。然后管理将会发现背离，而不是确认。
InfoQ：你提到团队协调一致对管理很重要。那么多元化并且多学科的敏捷团队，他们在一起能协调一致吗？
Anko：这正是我所指的一个协调一致的团队：一个多学科和多元化的团队。我唯一可以添加的就是我在发言中提到的，人格因素也应该是多元的，例如具有不同的 Belbin 角色或 MBTI 特质。一个多元化的团队将始终强于制服团队。
InfoQ：要想成为一个团队，我认为合作是关键。有哪些事情可以让团队成员发展协作能力？
Anko：学好任何东西，好奇心是关键。所以如果你想提升协作能力，首先会对这些事情好奇：团队成员如何工作？他们的专业需求是什么？他们希望如何相处？其次，一致的项目目标是关键。本质上，我们关注自己的需求，但在协作中，是我们，而不是我自己。所以提醒你自己和你的团队成员，共同目标是什么。你甚至可能会建立团队自己的目标来驱动每一个人。但要明确这个目标对你的客户来说是解释得通的！
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