以人为本,提高积极性和绩效

  • Ben Linders
  • 王威

2015 年 1 月 29 日

话题:文化 & 方法

TriFinance 的常务董事 Perter van Oevelen 认为关注个体的积极性可以显著地影响绩效。这也有助于让人们把职业生涯握在自己的手中,并吸引优秀人才加入组织工作。

Dare Festival Antwerp 2014上 Peter 发表题为“以人为本”的演讲,分享他的关于延续人力发展的经验和方法。

InfoQ 采访了 Peter,并讨论如何激励个体、影响团队情绪、运用激进的管理、经济激励,以及如何将有不同想法、偏好和动机的个体构建成高绩效的团队。

InfoQ: 为什么组织需要关注员工的积极性?是什么使得它如此重要?

Peter: 组织应该关注员工积极性的原因有很多。首先,也是最重要的,一些研究显示这对人们的绩效有显著影响。积极性和敬业程度是生产力重要的组件部分。此外还有许多间接的原因。在当下的新时代里,人才是稀缺的。越来越多的新生代不再愿意为那些不关注个人需要和积极性的组织工作。为了能够容易地吸引和雇佣新人,这也成为组织的雇主品牌(Employer Branding)最重要的内容。如果组织忽视了员工的积极性就将为此付出代价。

InfoQ 正在探索是什么影响敏捷团队的情绪。你对此有什么观点?

Peter: 在任何团队中,信任总是要放到第一位的。信任带来开放和建设性地沟通,最终取得更好的团队成绩。除了信任,还要给团队自我组织的空间,在没有严格的等级结构的组织里,毫无疑问团队情绪会更好。

InfoQ: 在 Dare Festival 上你谈到了激进管理的原则。你能否解释一下?

Peter: 几年前 Steve Denning 提出了激进管理这个术语,作为管理组织的新方法。虽然我们还没有实行这种管理,在我们公司里去广泛使用了它的理念,它的理念中有一些元素具有非常重大的价值。

这些原则不是全新的,但相较于传统管理,Denning 还是带来了一系列的变化:组织目标的变化(从为股东赚钱到取悦客户),管理者角色的变化(从控制员工到实现团队自我管理),工作组织方式的变化(从官僚主义到自组织),价值的变化(从效率驱动到更广泛的价值),以及沟通风格的变化(从自上而下,到平行沟通)。

在 TriFinance 我们认同上述观点,并在组织目标方面走得更远,我们希望成为员工的“寻找目的地的平台”,通过这种方式把员工和其承诺放在第一位。我们目前有一个不挽留的政策。这并不意味着我们希望员工快点走,而是要刺激他们不仅思考在公司内未来的发展,而且还要思考跳槽之后的发展。他们可以留下来和我们一起共同成长,因此一直寻找成长的机会。我们没有预先就定义好的职业发展路径,而是通过我们的 Living MeInc 平台为员工设立下一个目的地。Living MeInc 并不仅仅是一个能力管理系统,而是蕴含了人们的抱负和选择。

InfoQ: 你能简要介绍一下什么是经济激励,并谈一谈为什么这很重要吗?

Peter: 我们引入了经济激励(Economies of Motivation ®)的概念,与长期以来的规模化经济原则相比,我们相信它具有更持久的影响。任何决策都应该以经济的规模和积极性来衡量,也就是说,如果以牺牲团队积极性为代价去促进规模经济的增长,那么总体结果将是负面的。但在决策过程中往往会忽略掉对团队积极性的考虑。

我们的工作方式,为现代化专业人员(MeInc®-er)提供了空间和支持,激发这些 MeInc®-er 具有更高的积极性,从而为我们的客户得到更高的绩效。如前面所说的,我们没有预先定义的职业道路。大家正在利用 Living MeInc 系统和教练的指导创造自己的职业道路。我们信任员工,与其探讨下一步职业规划——哪怕这意味着员工要另谋他就,但这会让他们有机会把职业生涯真正地握在自己手中。不用说,未来掌握在自己手中的感觉会大家拥有更高的积极性。

在我们的故事中,“促进员工以获得更高绩效”和“凭借员工的成长而成长”是真正的基准线。

团队和协作通常被认为能推动结果。但我们所有人都是一个个的个体,想法、偏好和动机都不相同。这样的个体能够构建起高效团队吗?如何做?

Peter:这看起来像是个悖论,实则不然。虽然直觉上觉得有些别扭,但对个体的关注并不会妨碍团队的合作。越来越多的专业人员把他们的职业生涯看成一系列有趣的项目,他们承认团队合作的价值也惠及自身发展。随着专业人员抛弃以晋升为成功标志的传统职业途径,他们越来越多地把成长和发展作为成功的标志。

我们可以围绕一系列共同的目标,甚或一个相同的故事来组建团队。个人的目标应该与团队的目标一致。此外,我们也看到当一群人就团体的目标、任务甚或故事承担责任和义务的时候,就会涌现出团队。实际上任何人都可以围绕一个主题或特定领域组织知识圈。在某些情况下,这些知识圈导致专家团队的出现(但这里并没有公司的纲领或准则)。专家团队围绕着过程的改进,举例来说,在此期间在实际的业务部门内实现转型,成为业务部门的全球投资组合。

查看英文原文:Putting People First to Increase Motivation and Performance


感谢夏雪对本文的审校。

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