微软邹欣分析 Scrum 开发流程的问题和经验

邹欣是工作于微软亚洲研究院的研发经理，同时也是《编程之美》和《移山之道》的作者。前不久，他在博客上总结了自己使用 scrum 开发流程的经验。

在对 Scrum 的基本概念和流程做了简单介绍之后，邹欣提出几个在实践中会遇到的问题：

• 各个需求和任务之间是有种种复杂的依赖关系的，除了优先级之外， 我们还要考虑相互的依赖关系。怎样在计划中表现依赖关系呢?
• 如果团队成员对某个任务不感兴趣， 都不认领这个任务怎么办?
• 有些成员的认领的任务很多， 有些成员认领的任务很少， 忙闲不均， 怎么办?
• 每日立会流于形式怎么办？

针对这些问题，邹欣提出几个改进方法：

• 定义好任务究竟是什么? 任务的完成 (done) 到底意味着什么? 每个人的任务必须是明确定义的
• 要在每一个任务中记载我们完成这个任务还需要多少时间。已经花了多少时间虽然重要， 但是不是关键 (那是沉没成本)，关键是要看我们离最后目标有多远。
• 有些燃尽图只是列出了任务的数目， 这种图无法展现项目的拖延， 一个任务有大有小， 它们在图表中都是一个点， 一个 16 小时的任务需要 3 天完成， 一个 2 小时的任务处于种种原因也花了 3 天时间， 他们在图表中的表现是一样的。 在实践中， 我个人认为以时间为度量的燃尽图更有效果

邹欣接下来对于“任务完成”这件事又提出问题：

做过项目的人都知道， 当你说“任务都完成了”的时候， 那只是说， 开发人员认为该写的代码都写完了， 还有很多事情没做完。 例如写一个 Windows 客户端的功能， 显示一个新闻图片加上和与它相匹配的文字 (假设这些图片 / 文字都可以从互联网上拿到) ， 做完之后， 还有下面的事情：

• 验证这个功能显示在 WinXP， vista， win7， win2008 server R2， win2012 server 都显示正确。 (开发人员表示自己的机器是 win2008 server， UI 看起来不错， 其它平台想必也不错!)
• 验证这个功能的显示布局和字体在 100% 到 150% 的 DPI 上都显示正确， 在各种色彩配置中都显示正确。
• 验证文字无论是中文， 英文， 阿拉伯文都能正确显示 (联合国五种工作语言我们得支持吧? )
• 验证程序效能上没有问题
• ……

谁来做这第三步半呢? 程序员写完功能的时候， 我们感觉好像项目完成了 80%， 殊不知后面的 20% 往往要花费 80% 的时间， Sprint/Scrum 没有明确表明到底 何人 / 何时 / 何种优先级 来完成这个 20% 的任务。

对于测试人员的职责问题，邹欣提出：

测试人员在一个冲刺中怎么工作呢? 有敏捷专家建议测试人员可以担负起 Product Owner 的部分责任，同时掌握 Acceptance Test 流程， 对产品的最终质量负责。 但是测试人员的开发技术能力在团队中并不占优 (在有些中国公司中甚至是最弱的一环)，他们在大家都要 “烧光”所有任务的压力下，能担当起 Product Owner 这一责任么?

上面这两个问题，邹欣并没有给出明确的答案。

邹欣认为：ScrumMaster 是 Scrum 实施是否能够成功的关键。

我听到有些团队也实施 Scrum， 但是他们随机挑一个成员来做 ScrumMaster， 好像 ScrumMaster 就是招呼大家开开会， 记录每个人的进度而已。这种方法失败的可能性很大。 一个好的 ScrumMaster 能在两种语境 (描述软件项目的商业语境，描述实现细节的技术语境) 自如地翻译和切换，事实上是一个强有力的 PM，如果团队还要求她做全职的开发工作，这样的人就更难找了。

不过邹欣认为 Scrum 也没有那么特别，它和质量控制理论的模型，比如经典的戴明环 PDCA 没什么区别，在 6 西格玛理论中也可以看到相似的流程—— DMAIC （Define， Measure， Analyze， Improve， Control），与渐进交付的流程（Evolutionary Delivery）也很类似。

对于 Scrum 团队，邹欣指出：自我管理、自组织、跨职能，这三点要求看似简单，实际上很难做到。

自我管理：

以前领导布置了任务，我们实现就可以了，现在要自己挑选任务；每次 sprint 结束之后，还要总结不足，提出改进，并且自己要实施这些改进。“自我管理”不等于“没有管理”。

自组织：

以前做好自己的事情就好了，安心下班。现在每个人要联合起来对项目负责，有人工作落后了还要帮助他改进，项目缺少某类资源还要自己顶上去。

跨职能：

以前 spec 由 PM 来写， test 由测试人员来做， 现在每个人都全面负责，自己搞定 spec， 和别人沟通， 同时自己搞定测试。

他强调：

如果你的团队很弱， 那么强行把 Scrum （或者其它高级方法）套在上面也没有用， 也许还会适得其反，往往需要多次 Sprint 才能让 Scrum 走上正轨。换句话说， 如果你的团队已经是这么厉害 （self-managing， self-organizing， cross-functional）的一帮人， 那么用不用 Scrum 都能写好软件!

最后，邹欣总结了一些实践者的经验教训：

1. ScrumMaster 不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微软的 PM 那样。她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的 “经理”变成 ScrumMaster 大多行不通。
2. 在一些公司中，不少项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定， Scrum 会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。
3. 在复杂的项目里，要让一线团队成员做决定。
4. 创业公司的团队其实经常是运行在 Scrum 的模式中 (只不过大家太忙，没功夫论证到底多么 Scrum)。
5. 在 Scrum 计划阶段的估计不是一个“合同”， 领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。 坚持短期的 Sprint，即使不准的估计也不会有大的损害。
6. 不要和管理层谈 “流程”， 他们只关心 “结果”。
7. 在大型团队，复杂项目中，Scrum 并没有非常完美的答案，Scrum 的创始人也承认这一点。 (我曾看到 30 多人挤在会议室里搞 Daily Scrum，一叹! )

在结尾时，邹欣提出：

Scrum 不是 “银弹”，不能解决软件开发的所有问题，至于具体项目进度如何跟踪， 如何管理测试工作，如何管理复杂项目， 还要靠战斗在一线的团队成员见招拆招，想出合适的办法。