高效团队如何避免“团队自杀”

  • Shane Hastie
  • 郑柯

2009 年 6 月 10 日

话题:敏捷架构文化 & 方法

Steven Denning 最近发布了与高效团队有关的一系列文章,而敏捷组织正需要鼓励自己的团队提升效率,最终成为高效团队。

Denning 认为:“在工作人口构成的所有团队中,高效团队仅占 2%。”不过他也指出:

只要管理实践没有问题,你就可以拥有很多高效团队。类似情况已经在丰田公司和本田公司出现,在软件开发中也有发生。那么多少才算得上“许多”呢?这很难精确说明。丰田和本田占到整个汽车行业的四分之一。在软件行业中,大概全部开发工作的三分之一由不同类型的自组织团队完成,而且打着“敏捷”、“Scrum”或是“XP”的标签;很多类似的流程打造出一个又一个高效团队。

高效团队的形成

他提出一些有关如何形成高效团队的建议:

我们知道:当每个成员都开始把如何促进整组人的优异表现当成自己的事情时,高效团队就慢慢出现了。有很多标志,说明人们投入程度比以往更高。每个成员都认为自己应该保证整组人取得成功。为了让团队的表现超凡脱俗,他们开始尽其所能,他们会体现出大公无私的奉献精神,而且坚信自己的行动与众不同或是物有所值,而不是出于一己之私去谈条件、打小算盘或是仅仅为了得到小恩小惠。他们会为团队活动的产出担起自己的责任。

在参与度很高的团队中,团队的所有权并不限于层级上的主管或是公司高层的一些人。只要每个人都能发扬主人翁精神,愿意担当完成团队使命的责任,这个团队就已经做到了全身心投入。

当人们愿意鼓起勇气、付出承诺、共创全新未来之时,高效团队就慢慢成形了。

接下来,他谈到管理人员的角色,还有自组织对于形成高效团队的重要性。

然而,大多数高效团队都不是由管理人士直接领导的。在这些团队中,管理人士会有意退到幕后,要么就是因为疏忽或是其他原因得以缺位,从而让团队实现自组织。似乎冥冥之中,严密的官僚层级之网出现一个破洞,一个开放的空间由此而形成,瞧吧,自组织团队由此而成。

那又是什么让团队拥有能量和激情,并由此最终为团队带来高效产出?因为团队能够安排自己的工作,并为集体付出自己的全部潜力,他们也衷心喜爱这样的机会,而不是受到组织的限制,只能去做组织认为自身可以吸收的东西,或者只能在组织准备好吸收的时候才能去做。

团队自杀

Denning 破解了这样一个迷思:高效团队脆弱不堪,难以长存,易于自毁。实际上,高效团队经常是糟糕管理实践的受害者,结果就像 Tom Demarco 和 Tim Lister 提到的团队自杀

他指出:下面的管理态度会置高效团队于死地:

  • 有时是谋杀——被有意谋害:高效团队取得胜绩,经常是因为突破了组织内原有的主流企业文化规则。管理层会感受到威胁,从而解散高效团队,以维持现状。
  • 有时是误杀——因疏忽而死:管理层无法理解该系统与其运作模式,所以他们做出的一些事情会无意间消除掉高效产出。比如将高效团队中的成员转移至其他团队,这样做表面看来似乎可以创建出更多高效团队,可最终结局常常是消除掉所有的高效表现。

为高效团队雇佣人员

在目前动荡的经济形势下,对高效团队侃侃而谈的可不仅 Denning 一个人。最近在悉尼举行的 CeBit 展览上,Ominlab Media 集团的总经理 Stefan Gillard 也谈到了自己对于领导力的观点,他认为领导要想在创意产业中组建高效团队,就得具备下面的态度:

  1. 要明确主管的职责——创建成功的愿景,并将其传递给团队,细节工作让团队自己搞定。
    我根本不关心与我一起工作的厂商的类型或是形式,或是我设计的系统类型,或是用来交付我所完成的工作的流程。我只关心如何交付业务价值。我的职责就是要交付业务产出。
  2. 雇佣你认识的人,或是团队认识的人。
    原因在于彼此了解。构建新团队的人经常找招聘代理,试图告诉对方自己有哪些要求,可这样做的问题在于:团队无法直接接触应聘者,而他们才是要一起真正干活的人。
  3. 在招聘时提些奇怪的问题——理解人们的职业发展期望和个人目标,选择对自己职业有长远规划的人。
    这样做还有一个目的:将应聘人至于被动境地。如果他们不知道如何回答,也许说明这些人对职业发展还没有长远想法,或者他们认为这份工作不重要?
  4. 使用原力——问他们:“如果让你扮演一个《星球大战》中的角色,你选谁?为什么?”他是这么说的:
    如果某人愿意扮演 R2D2【译注 1】,我就会认为这是一个很好的工程师,能够干实事,而且对周围的政治氛围没啥感觉。如果有人选择更漂亮一些的角色,比如秋巴卡【译注 2】或是 C3PO【译注 3】,我就会认为这个人更易于接触,就像润滑油,能让团队的运作更加有效。
  5. 让团队做最终决策——将会跟应聘人一起工作的人们必须有这个愿望。
    我们有一个称为“跑过惩罚通道”的流程,也就是在最后一轮面试中,不管应聘人有多么资深,我们都会让团队中的新手去面试他。如果新手们回来跟我说他们不喜欢这个人的风格,或是说应聘者不愿意回答新手们的问题,不想说明自己过去如何培养新人,这样的应聘者是不会通过的。
  6. 选择合适的技能组合——把你需要的技能列出来,并去匹配对应的人,而不是他们的职位名称。
    要制定出技能及其延续计划,说明你如何让自己在短时间内变得多余,因为每个人参与某个项目的时间都是有限的。
  7. 主管要让自己无足轻重——主管必须从团队的前台退到幕后,而且知道团队对于自己要达成的目标的理解扎实无误,同时为团队完成工作提供支持。
    要度量下面这个核心和关键因素:在项目移交之前,团队如何交付项目的业务价值?

组织如何创建高效团队?他们能由外力创建吗?还是说他们只能自然而然地出现?哪些管理态度和方式可以发挥作用,哪些不行?请在评论中留下您的观点。

译注 1:R2D2是忠诚可爱的机器人,曾和星战系列主角阿纳金父子一起出生入死。外表憨厚“内心”智慧,多次救主人于水火。

译注 2:武技兽秋巴卡(Chewbacca)是汉·梭罗的亲密朋友和得力帮手。

译注 3:C3PO,人形机器人,说话彬彬有礼,只是不太顶用,经常被 R2D2 讥讽。

查看英文原文:High-performance Teams – Avoiding Teamicide

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