正当 Scott Ambler 、Ross Pettit 以及其他人继续致力于创建敏捷成熟度模型， David Starr 查看了组织如何，以及为什么会希望衡量以下事项：敏捷度、工艺和组织的成功。他发现工艺相对容易衡量，而敏捷度则最难以有益的方式衡量。
David 仔细研究了组织可能希望衡量的三个方面：敏捷度、工艺以及组织成功。他发现组织的成功与否相对容易衡量，最常用的标准就是利润率或者 ROI。这些很容易衡量，但要搞清楚引起 ROI 改变的所有的潜在原因则要困难得多。基于这个原因，ROI 很难成为衡量组织成长或者改进有效性的标准。文章提出（但是没有深入探讨）精益里面的很多衡量标准看上去更适合于衡量组织有效性和改进效果。
接下来 David 研究了敏捷度的衡量。与 ROI 不同，团队敏捷度没有清晰的定义。为了回答“我们多敏捷”的问题，组织必须定义可度量的敏捷度属性。David 考虑衡量组织的价值观与敏捷宣言定义的价值观的结合程度，但发现这个用处不大。他没有检验使用敏捷宣言背后的12 原则作为衡量标准，那些可能会易于也更适 于衡量。
David 研究的最后一个方面是工艺。 Andrew Hunt 和 David Thomas 在他们的著作 The Pragmatic Programmer 使用了一种工艺性模型。敏捷 2008 大会上面， Bob Martin 在他的发言中强烈推荐了这个模型，并继而创立了软件工艺者宣言。
在很长的时间里面，行业协会为工匠创建了评级系统。David 展示了如何为开发人员，或者任何基于技艺的活动创建类似的系统。接着，他分享了一个基本模型，如何使用评级系统来推动改进：
- 选择一门技艺
- 评估你的熟练程度
- 深思熟虑之后，做出修改你行为方式的决定
- 执行新的方式
- 提高你的技艺水平
- 重复
最后，David 建议使用他称为“行业专用的手段”来衡量个体与团队在技艺和能力方面的改进，同时使用精益手段来衡量组织的改进。
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