你的那些规章制度，是不是对高绩效人才的制约与束缚？

每周一，基本是我一周中状态最低潮的时刻，原因是什么？我觉得，可能是周末参加大会或沙龙的密度太高，可能是周末加大运动量而引起的肌肉酸痛，可能是周末带娃读书而引发的情绪烦躁……从表面看，虽说这些事不仅非做不可，而且意义重大，但却会让你的身躯遭受心理与肉体的双重考验，最终陷入短期性低迷的状态之中。

上周末，GTLC 在北京如期举行，与往年一样，规模宏大，盛况空前，嘉宾阵容更是强大，让我瞬间变成小粉丝，收获感触颇多，可惜途中部分场次没能听完整，回头只能到极客时间上去看录播了。而在为数不多听完整的主题中，青云 CTO - 甘泉在分享「10 倍速业务发展的企业如何炼就服务型 CTO」中的一段话触动了我的某根神经，勾起了我的某段记忆。

大体内容是说：

企业推出规章与制度的原因，可能是因为部分员工由能力问题而引发故障（或问题），然后就制定很多条条框框，这样表面上看可以避免些问题，但对于高绩效或者高能人才就会受制约，被束缚……

这段话不太容易理解？行，我还是以自己的经历为背景，转换成段子说明下。

张三与李四，同为 A 公司研发部的高级开发，不仅岗位职责相同，岗位等级也相同。

在工作中，张三的技术能力一般，处理问题总是出错，人为犯错率高，但态度上却兢兢业业，一丝不苟。反观李四，技术能力出众，自己有一套做事方式，面对问题敢于革新，不仅效率高，而且人为犯错率低。

就这样过去了半年，在年中复盘时，A 公司领导发现整体人为犯错率较高，一拍脑袋，咱们搞个问题处理规范流程吧，就这样，领导一声吼，小伙伴们齐动手，规章制度应声而生。

从此之后，对于张三来说，感觉不错，本来要自己琢磨怎么做，现在有了规范，按规章制度走，按操作流程记，人为犯错率降低了，挺好的。反观李四，本来做的好好的，非要按照规则来做，很不爽，不仅连连吐槽，而且觉得没有发展空间，限制了自己的发挥。

又这样过去了半年，到了年底，李四选择了离职，而张三呢？没啥变化，还是那个张三。

认同，接受，但不得不说

的确，对于高绩效人才而言，规章制度的确会带来能力发挥上的制约，甚至对他的职业发展造成束缚，最终导致人才的流失。

可是，当前互联网已开启下半场，对于业务驱动型的创业公司而言，无论是岗薪体系，还是平台规模，基本无法与 ‘独角兽’、‘BAT’ 相抗衡，你觉得李四不仅输出高，而且大有前途？太巧了，别的公司也这么想来着，然后你怎样才能把李四留住呢？假设李四离职了，你又有哪些渠道能够助你找到另一个李四呢？撞大运？还是你们在人才竞争上的策略已经强过 BAT 了？别说什么给出具有竞争力的薪资，先问问你家 CEO 是否赞同？是否符合公司价值观？

退一步说，就算你 “侥幸” 与一名高绩效人才共事，在高兴之余，先掰着手指头数数，他能与你共事多久？在此期间，他是否能够始终保持高绩效输出？

我认为，VP 也好，CTO 也罢，更应强调团队意识，而非推崇个人英雄主义，即便你给了空间，即便你让他为所欲为，放心吧，他该走时还会走，绝不留下一片云彩，留下的也许只有一大堆早已过时的文档，或者看上去非常洋气的幻灯片。

记得《流星花园》中，西门的那句经典台词：“每个女人的保质期限只有一个礼拜”，你的高绩效人才保质期限又是多久呢？

然而，那些规章制度虽然对高绩效人才造成了制约与束缚，甚至造成了人才流失，但却降低了门槛，在短时期内使得执行变得更受控，更顺畅，效率更高了。

长期：高绩效应得到固化

短期没问题，那么长期而言呢？

先从 “如何留住好的人？如何招到好的人？” 的思维中跳出来，想想如何在 “高绩效人才保质期限” 内，尽可能的将高绩效能力留在团队，并更好地让这种能力得以传承。

• 思考 1：该如何把高绩效人才的能力传承下去？

• 去年，我曾写过 关于如何把离职员工的经验传承下去 的文章，结合自身经验，叙说如何通过轮岗制度、CodeReview 等 5 种方法，将高绩效人才的经验与能力尽可能的融入团队，并且进行传、帮、带的递进。

• 除此之外，逐渐将系统从服务化向产品化转型，把高绩效人才在 “蜜月期” 内的火力集中到中间件与 DevOps 平台的构建上，通过平台或工具，将规章制度夯实，这样即便人离开了，东西还在。

• 至于产品化转型与构建该如何去做？可以在 做架构师不好么？做什么产品经理 与 演化：这五年里，我们对架构师职责的思考与定位 这两篇文章中找到，在这里就不啰嗦了。

图 1. 中间件平台规划图

图 2. 自动化运维平台规划图

• 思考 2：启动组织与人才盘点计划

• 通过人才阶梯模型，重视高潜力人员的培养，淘汰那些 “合格，但并不合适” 的低潜力人员，明确岗位成长目标与职责。

整个建设过程，可依次按以下五部开展：

• 组织盘点结果

• 人员九宫格

• 接班人计划

• 潜力人才发展计划

• 问题员工处理措施

人才梯队建设，是一个费力又费时的大工程。如果从未接触过，可先从尝试将现有团队成员分别装入以下九宫格开始，瞧瞧被放入 5、6、8、9 这四个象限的小伙伴有多少？并按以上五部曲依次执行，按需培养。

图 3. 人才盘点九宫格模板

简单说，高绩效人才是不可或缺的，然而随着系统复杂度的增加，团队规模不断变大，建立一定的规章制度也是势在必行的，所以解决之间矛盾的有效方法，唯有建立可行的潜力人才培养体系，将规章制度不断融入到日常工具中，长此以往，高绩效能力才能得到固化。

本文转载自头哥侃码公众号。

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