又是绩效考核时,KPI 和 OKR 到底怎么考?

阅读数:8673 2019 年 1 月 10 日 11:39

又是绩效考核时,KPI 和 OKR 到底怎么考?

新的一年又开始了,又到了定绩效考核的时候了,你们的 KPI 怎么样了?不管是管理者,还是员工,绩效考核是每个职场人都绕不开的话题。为此,TGO 鲲鹏会成都分会第一小组、第二小组举行跨组活动, 10 多名 CTO 就「绩效考核」相关话题进行了讨论。

本次小组讨论也是成都分会第一小组活动的创新之举「出品人机制」,每位成员轮流担任每月小组讨论活动话题出品人,并提前准备相关问题给小组成员思考,每人在讨论会上都有 20 分钟左右的观点陈述时间。

又是绩效考核时,KPI 和 OKR 到底怎么考?

TGO 鲲鹏会成都一组二组 10 月跨小组活动合影

本次「绩效考核」话题由一组组员川报观察 CTO 黄云出品,参与讨论的组员有:组长成都翌擎智能联合创始人兼 CTO 张印、京东成都研究院研发总监贾乐、美团智慧厨房事业部廖茜、满帮集团货车帮高级技术总监李昊、知道创宇研发总监姚昌林、折 800 技术 VP 彭赫、链博科技 CTO 周荷玥。二组参与讨论的会员有:满帮集团研发总监廖伟铭,成都高新减灾研究所 VP 黎宏伟,漫极客 CTO 李焱,智客科技 CEO 肖毅。

相关问题有:

1、绩效考核的目的及意义(要不要考?什么时候考);
2、绩效考核中考核指标的设计(考什么);
3、如何制定可量化,有效的开发人员考核及晋升标准及计划;
4、如何进行有效的绩效管理;
5、如何构建技术团队的能力模型;
6、绩效考核如何跟工资及等级挂钩;
7、你认为比较好的绩效考核方式有哪些?

以下根据现场实录整理而出,此篇为上篇,下篇请关注 TGO 鲲鹏会近期推送。

张印:绩效考核的目的和意义是什么?

绩效考核是管理人员必备的技能之一,而什么是绩效考核的目的和意义、要不要考、什么时候考等等,这些问题看似自然,但都需要大家在做之前想清楚、想明白。绩效考核的意义在于促进企业达成目标,对员工进行评价以及合理分配利益。现在有很多方法论比如 MBA、BBA、360、BAC 之类,当然大家知道最多的是 KPI。

我研究了公开渠道的百度、阿里巴巴、腾讯、华为和谷歌这几家公司的考核方法:百度是唯 KPI 唯结果,一切都以结果为导向;阿里巴巴不太一样,是一半业绩一半价值观;腾讯有七个维度;华为深深地打上了 IBM 的印象,考核方式是 PBC,也就是个人绩效承诺;谷歌采用 OKR,但谷歌也要做 360 度环评 KPI。目前很多企业都在实施 OKR,并尝试和 KPI 进行结合,但很怪异的是有时候最后都变成了 KPI。

所以我个人的困惑是怎么样能够明确的区别 OKR 和 KPI,如何有效地在自有的组织中灵活运用这些工具和方法?尤其是作为技术管理新手的我们。从 2016 年我就在团队中尝试 OKR,但看着简单实际操作却遇到了非常多的困难,导致实施很长一段时间后却收获了失败。有一个观点说考核是各种方法的融合,而绝对不是彼此的替代,后来我发现根据当前组织的各维度的实际情况,参考各路的方法和工具因地制宜才是出路,盲目迷信某种方法或某个公司的实践,最后的结果一定是痛苦的。当然,没有经历苦难怎么能见彩虹呢?因此本次的主题讨论,正是各位技术管理者实践经验的深度碰撞,干货满满。

贾乐: 如何进行有效的绩效管理?

又是绩效考核时,KPI 和 OKR 到底怎么考?

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绩效考核的第一步,是需要明确整体策略是什么,而这一定是跟公司实际情况相关,不同公司不同阶段的策略可能都不一样。例如,创业公司跟 BAT 这些大公司用的考核方式是不一样的,它不需要复杂、有体制的考核方式,它考核的特点就是短、平、快,用最短的时间、最小的成本去识别出最优秀的员工和最差的员工,同时能够帮助员工提升效率就好。所以在制定绩效考核的策略上最需要关注的点,那就是公司目前的重心是什么?战略是什么?比如公司目前主要是想冲业绩,肯定整个绩效考核体系都是围绕业绩去展开。如果公司希望在一些创新领域获得突破,那就需要围绕创新去制定一些绩效考核策略,比如像大厂内部会有黑客马拉松、创新大赛等等。很重要的一点是要认清自己。一个非常典型的互联网公司员工,需要有强烈的使命、激情和共同的价值观,要有非常明确的目标,都希望能够通过自己的奋斗去得到想要的东西。

在目标制定阶段,有不少可用的工具,比如 OKR。 OKR 是结果的管理工具,也就是说 OKR 的目标可以不是数字。一般来说对目标进行分解后,会形成一系列可衡量的指标,但这个指标不一定非要是数字。同时,OKR 里面的目标需要有优先级,比如在绩效考核里保证双 11 整个系统稳定性是最高优先级事项,那么其他事项遇到与之冲突的时候往往是需要让路的。同时,这个目标要有野心,通俗来讲,如果说达到目标非常轻松,没有任何挑战性,那么这个目标就不是一个好目标。

在这里想强调的一点是,OKR 可以用作绩效管理工具,但不是绩效打分工具,也就是说 OKR 是绩效结果的一个参考维度。一个员工最终的绩效评分是多维度综合评定,而不是由某一个 KPI 或者 OKR 的结果决定,比如 OKR 打分结果是 0.8,并不代表最后的绩效打分就是 C 或者 B-,有可能因为其他积极因素的影响,最终绩效评分可能是 A。同时,在考核过程中,一定要及时对员工进行辅导,谷歌的做法是,员工在周报里汇报对自己完成目标的信心指数,如果管理者发现它的信心比较低,就要提前介入,以此保证最后的结果是可控的。目标定完一般会将其转化为绩效合同,我一般会和每个核心的下属去制定绩效合同。这里面大部分是可量化的指标,当然也包含无法量化但可考核的目标。

到打分阶段,一种典型做法是 leader 们会坐在一起评定大部门每个员工的绩效,一条条陈述自己的理由,列举事实。用集体评议来决定绩效可以统一评分标准、规避大家的盲点。另外管理者经常会遇到一个问题:1.05 和 1.1 这两个分数区别是什么。我早期在打分阶段大概是这样,下属达成基本目标且无明显过错就给 1;表现一般就给 0.8-0.9;完成了挑战目标这种表现优秀的就给 1.2;表现杰出最高可以给到 1.5。但实际上整个部门最后的平均分必须是 1 分,给表现差不多的人打分时,管理者很难搞清楚 0.05 与 0.04 的区别,这个很难去判断。谷歌以前也是按照这种方式打分,最好的叫表现杰出,其次是超过期望值,接着是达到期望值,次一点的是一般,绩效最差的员工被定级为需要改进。这种通过文字表达的形式,能够让员工心里好受一点。

另一个维度的度量是 360 度考评,这在许多大厂都有,一般问卷非常长,我每次填完都要至少两个小时,每道题五个选项,从非常符合到非常不符合。个人认为评测结果里除了通过 4 象限图看到自己的盲区外,最有用的一点叫主观评价,比如你觉得这个人哪一点做的比较好?哪几点做的不好?有哪些是需要改进的?需要怎么改进?我给人打分的时候基本上 80% 的时间都花这上面而且会写得非常具体,比如说沟通能力、对外协调能力需要再提升,我会主动提出来说某部门和你协作的时候意见比较大,或者跟别人沟通需要注意哪些问题等等。

完成绩效评分后,作为管理者需要去做些什么呢?谷歌的做法是,给员工打了分以后立即做 OKR 的面谈,一两个月之后再进行整合绩效的评定,在最后绩效评定时就可以参考和分析。也就是说把 OKR 打分和绩效打分不放一起,中间隔 1 到 2 个月,这是一个反思并改进的过程。绩效评定出来之后,管理者需要和员工做绩效面谈,它分为两种,一种是内部激励,第二种是外部激励,内部和外部激励是分两次去进行的。第一次是去跟员工讲 OKR 的结果,主要是和他讲清楚哪些目标没做到?接下来应该怎么做?方法是否有欠缺?或者员工需要哪些帮助?从这个角度和员工聊,不涉及到工资和奖金,员工比较容易听进区去,不会友太大的抵触心理。第二次就是外部激励,到最后下半年或者下季度的绩效结果面谈,就可以和员工聊年终奖的事情。关于和员工如何进行绩效管理对话时,谷歌给了一份指导,一定要问到这五个方面的问题:第一就是关注员工的整体绩效表现;第二就是和员工确认哪些是需要继续保持的,并且告诉他下一步该怎么去做;第三就是坦言哪些地方需要改进,下一步怎么去做。第四就是和员工聊他的长期目标;第五就是让面谈对象复述他需要改进的地方,以此增强他自己的印象,这会让他觉得这个结果不是别人强加的,这是一个实用的小技巧。

接下来,对于绩效不合格的员工是否需要进入淘汰阶段?通常来讲有两种处理方式,一是立即解雇该员工,越快越好,让一个不合格的人继续待在岗位上,对公司来说是损耗。二是继续帮助改进,原因很简单,首先公司不一定能够立即找到比该员工更适合的一个人,解雇是有硬成本的,特别是核心岗位的负责人。这就要求部门每一个位置的 backup 起码要有两人,一位能够立即担任他的工作;另外一位则是可以在一年内通过训练接替工作。同时,谷歌也提供了另一种考虑,它的招聘非常严格,一般会经过至少 5 轮面试,他们觉得能通过严格面试的人还算是比较优秀,即使对绩效最差的员工也可以通过辅导进行挽救。

最后,作为管理者需要回顾整个绩效考核的过程,并且获取员工和其他下层管理者的反馈,这时候可以问自己四个 W:第一个就是绩效水平低下的人识别出来?第二个适合升职的人识别出来了吗?第三,整个过程是否公平?第四,考核过程应当如何改进?公司在绩效评定时会给员工评级,分为 ABC 类员工,例如典型的是分为 A+,A、B、C、C- 五个等级。那么 ABC 这样的标签对员工的意义是什么?C 级员工很可能就要被淘汰,但是这样的评级比例往往有一定的强制性,导致每次评级的时候困难无比。而员工一旦被贴上了 C 的标签,内心其实会非常抵触和痛苦。实际上也说明 ABC 的标签对员工的意义是积极多一些,还是消极多一些,是非常值得商榷的。另外,考评周期的不同也会带来管理上的不同。半年考评的优缺点显而易见,优点就是节约大量管理成本;缺点就是副作用比较剧烈和深远。如果给一个员工 C,那么很可能影响员工半年到一年的晋升和加薪,如果是按季度考评,员工可能会觉得下个季度再努努力就可以马上翻身。所以对于中层管理者来说,在不同的考评周期的设置下,管理策略肯定也是需要变化的。

廖茜:如何制定可量化的、有效的考核及晋升标准?

首先,关于考核目的,绩效考核是绩效管理的一部分,绩效管理的目的在于通过激发员工的能力和素质,提高公司的业绩。因此,绩效考核要为绩效管理的目的服务。

其次,关于考核方式,考核是通过确定员工的表现,配以相应的激励。量化考核是确定员工的表现的一种方式,即用一些明确的指标来确定员工绩效的表现。量化考核有三个好处:第一是明确做事目标和行为,引导员工将精力花在关键工作上;第二是减少考核者对被考核者的主观偏见,让考核行为更加公平、公正,同时也可以缩减考核时间;第三是明确当前团队的关键问题,重点突破,不至于被旁枝末节的事情所干扰。但任何事情都有两面性,量化考核也可能导致过分重视当前指标,而放弃了其他很多的可能性。所以在研发团队里面,量化考核怎么做,用哪些指标,还不能一概而论。研发是工程和艺术的结合体,总体原则上,我建议工程部分要量化,艺术部分不量化。网上讨论较多的量化指标是代码行数和缺陷密度,我建议这两个更多用作观察指标,而不应该用作考核指标。观察指标是用来观察团队,及时发现团队的问题,如果用来考核团队,容易误入歧途。选择考核指标时要慎重,不要为了量化而量化,考核最终要达到激励员工的目的。

最后,再谈谈激励,这里需要提一下管理学中关于工作源动力的两个比较著名的理论:X 理论和 Y 理论,这涉及到我们看待激励的方式。X 理论主要是说人们工作只是为了经济报酬,人本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避;Y 理论主要是说人们渴望通过工作发挥其才能,自我实现。我们要考核的对象是研发人员,属于知识性工作者,从这个角度出发,以 Y 理论来设计激励可能更加适用。激励内容通常分为三种,第一种是经济报酬,例如薪酬、奖金等;第二种是社会认同,例如职级晋升、团队认可等;第三种是自我实现,例如学习知识、个人成长等。激励方式通常采用“萝卜 + 大棒”,“萝卜”是提高薪酬、发放奖金、提高职级、帮助员工成长等;“大棒”是扣薪水、扣奖金等。总体而言,我还是建议研发团队多用“萝卜”,少用“大棒”,给一部分成员奖励时,相对而言,是对没有得到奖励的成员的暗示性惩罚。

延伸阅读:

技术绩效考量:你们可能都做错了


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