让敏捷与“以用户为中心的设计”和谐共生

用户体验专家 Anthony Colfelt 使用一个案例告诉我们：仅有敏捷是不够的；他还深入指出：“以用户为中心的设计”（以下简称 UCD）能够，而且应该与敏捷合并使用。

为了表明自己的观点，Colfelt 首先提出：对于发掘业务的真正需求这个难题，敏捷是合适的解决之道吗？他以此引出自己的观点。

就其自身而言，敏捷在调整自己、适应变化方面做得很不错。但是我们必须知道：它能否用来治疗某些症状，这些症状的更深层次原因在于：业务不知道自己的真正需求。虽然敏捷能让开发团队更好地应对这个问题，但是并没有从根本上解决问题，很多时候还创建出了新的问题。

他从用户体验的角度出发，描述了自己所见过的、敏捷出现问题的 6 种“雷区”：

• 雷区之一：设计角色不清晰
  敏捷原则说：“在整个项目过程中，业务人员和开发人员必须每天坐在一起。”这几乎没有为用户体验设计人员留出任何空间，常常让开发人员从事此类工作，而他们又很可能不具备相关技能。
• 雷区之二：没有定义需求收集过程。
  敏捷团队的头脑中认为：“需求会像魔法一样从天而降”，从而不愿意花时间和精力制订产品的长远战略规划，认为这“不敏捷”；类似的情形并不少见。
• 雷区之三：走捷径的压力。
  强迫用户体验设计过程使用与其对应开发工作所采取的迭代方式，这会导致冲动式设计（impulsive design），丧失与用户测试设计想法的机会。当然，敏捷允许测试真实的产出的可用性，但是要应对由此产生的反馈，所花的时间要超出人们的期望或是他们所能接受的范围。
• 雷区之四：称之为“足够好”的诱惑。
  即使（也许应该说尤其）当敏捷表现出色的时候，团队总要面对排定优先级的需要，是“继续改进现有特性，让它们更好”，还是“向产品中继续添加新特性”？正如 Cofelt 观察到的： > 经常发生的是：继续改进的工作被放在一边，人们更喜欢令人兴奋的新东西。如此这般，我们构建出来的产品中，所有的特性都不能令人满意。
• 雷区之五：无风险的概念探索时间不足。
  很多敏捷团队在项目的第一天（或是很接近的时间之内）就会开始着手实际工作。有些团队会使用“第零个迭代（iteration zero）”来做一些前期的规划和设计。Cofelt 质疑时间是否充足：相对于在编码之前以粗略的方式验证某些想法，以可工作的范例来验证想法这种敏捷的方式是否总能胜出？
• 雷区之六：伤害品牌。
  将未经（以用户体验设计的方式）实地测试的功能特性放到市场之中，即使是有意要这么做以收集反馈，也会让客户很快地丧失信心，不再相信你们公司能够不断达到目标；这会伤害你们的品牌，而品牌是很难建立起来的，一旦倒下，再想重树品牌就更难。

Colfelt 做了一个有趣的总结，指出：敏捷本身“善于改进，但是不善于定义”。他强调指出：只用敏捷，也许足以“把现有产品提升至新的水平”；但是，特别是在要开始新东西的时候，“某些层面的规划是必要的，这样可以避免勉强拼凑各人对于最好的设计方案的看法，那样只能产生类似于弗兰肯斯坦式的怪物。”

他接下来描述了一种传统的、也是“典型的”UCD 过程，要读者注意该过程中对于产品“战略”的前期研究（他在后面称之为“概念设计”，并举出完美的 iPod 设计作为典型例子），他强调指出：即使采取敏捷的方法论开发产品，前期研究同样重要。Colfelt 的讲述方式很小心，没有说敏捷排斥这样的前期思考过程，而是提出：敏捷能够直接鼓励此类研究，以彰显敏捷之长处。

UCD 的重点是“战略”和“概念”挖掘，它可以而且应该与敏捷的“改进”能力相结合；说到底，Colfelt 就是希望提升人们对于这一点的认识。

总的来说，要想把二者结合在一起使用，就要避免对它们各自的武断态度。要记住：敏捷没有强制如何定义概念或是整体的设计方向，但是很善于执行具体的设计研究和良好的规划。UCD 必须要很灵活，以应对如下现实状况：实现团队遇到问题，不得不强制采取另一种设计方案。文档只记录必要的信息，以便于传播。设计与开发团队应该尽量坐在一起，因为跨职能的协作和面对面的沟通至关重要。设计团队在开发团队之前先使用一个 sprint 也很有帮助，他们就能有足够的时间测试和迭代。如果遵循这些规则，两种方式就能和谐共存，发挥作用。

在做出任何强硬判断之前，不妨先花些时间读读 Colfelt 的全文。你不妨看看 Johnny Holland 这篇相关文章，其中提到用户体验设计人员在敏捷（Scrum）环境中如何调整自己的工作方式，他还讨论了与“战略”相关的类似主题，不过更关注与开发团队的交互，以及迭代层面的活动和团队动力相关内容。

查看英文原文： Harmonizing Agile with “User-Centered Design”