敏捷教练的进退之道

  • Todd Charron
  • 大胖

2011 年 6 月 12 日

话题:敏捷Scrum文化 & 方法

最近,敏捷教练 Morgan Ahlström 在邮件列表“敏捷教练支持(Agile Coach Support)”上求助:有的客户声称想要更多地从敏捷中获益,但实际行为却与该目标背道而驰,如何面对这种窘况?

下面是他所描述的情况:

你是否受雇担任敏捷教练,结果做的事情名不副实?你是否偏离了任务方向?你是否在兢兢业业帮人实现敏捷,只因为自己拿了这份钱,即使对方根本不想改变?你是否得一面搞改革,一面服从潜规则?你是否要借助于其他什么头衔来推动大家走出泥潭?实际工作中你还有其他什么可行的方法?

D. André Dhondt 的想法:

在我看来,改进和敏捷是两码事。我会专注于对方想要改善的地方,或者对方感觉难受的地方,把“敏捷”放在一边。我仍然要做沟通、互动,以人为本,但不会拘泥于敏捷这个术语。

Peter Green 跟帖说:

每次有机会做教练,我们都指望能改变世界。经常落入的误区是:如果客户没把敏捷贯彻到底,就是我们的失职。不管怎么说,事情还得一步一步来,采取持续改善(Kaizen)的方式——不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。

团队和组织的改革,包括很多细致入微的工作,我们可以带动大家一起向着敏捷前进。其过程的漫长会令人沮丧,但缓慢的改变仍然是改变。

Tim Ottinger 从历史眼光看待问题,同时提出警告:

我正在酝酿的一个口号:“形象工程”是“不断实现”的大敌。

按照一套框框来做事,并非早期 XP 和 Scrum 的要求,也不是达成它们的手段。它们改变了团队合作中一些深远的东西,它们来自对真正高质量软件开发的尝试。因为它们看起来真的很牛。XP 是为了实现更多、更好、更快、更安全、更干净的一套深层次变革,而被大家所采用。我们正在悬崖边上,“敏捷”现在几乎成了拦路虎,而不是快车道。大家为了守规则而守规则,而不是从团结中获益。

稍后他又补充说:

我曾经面对的尴尬是,程序员和经理们就在那消磨时间,等着我什么时候走人,等着“敏捷”的风头什么时候过去。太可怕了。

另一方面,如果你真触动了少数几个人,那也算没白忙。如果能接近旧有套路的切入点,你就可能促成一些改变,并点亮星星之火。别搞混了,“挫折”与“失败”不能同日而语。

Lior Friedman 的选择:

压力一旦增加时,人们通常会重拾旧的习惯。名义上采取哪种流程,并不重要,我只要做到让事情 100%可见,确定让每个人明白团队正处在什么位置,以及接下来朝哪里走。任何一点能促成的进步,都会让我喜悦。

我也会实事求是地评估自己,如果对我的 ROI 投资回报率是正值的话,就继续在这个岗位上,基于现有条件,努力做到最好。

George Dinwiddie 对务实精神有共鸣:

尽管我的工作大多是训练团队朝着“敏捷”过渡,最终目标却不是“达成敏捷”,而是帮助人们更有效率地开发软件和其他系统。

“帮助”是让对方得到好处,提供他们想要的,不是我想要的。如果我在这没有帮助,就是该离开的时候了。当然离开也会有其他原因。

Tim Ottinger 充实了讨论内容,链接内容是他和 Jeff Langr 写的一篇文章,标题为“敏捷的误区(What Agile is Not)”。

查看英文原文:When to Cease Being an Agile Coach?

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