第五届敏捷中国大会现场访问精益专家 Mary 和 Tom 夫妇

  • 鲍央舟

2010 年 10 月 18 日

话题:敏捷技术管理Scrum精益架构文化 & 方法

在由 ThoughtWorks 主办的 2010 年第五届敏捷中国大会上,InfoQ 记者有幸采访到在精益软件开发领域颇有研究的国际讲师 Mary Poppendiecks 和 Tom Poppendiecks 夫妇,话题涵盖对 Scrum 认证的看法,以及对管理系统改变的意见等。

受访者简介:Mary Poppendieck 在 2003 年撰写《Lean Software Development: An Agile Toolkit》(曾获奖)来阐释来自于制造业的精益思想如何为软件开发提供更好的方式。近几年,Mary 退休后专职与丈夫 Tom 共同开设精益教学课程及讲座,并潜心研究,先后在 2006 年和 2009 年著述《Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash》《Leading Lean Software Development: Results are Not the Point》

Tom Poppendieck 拥有 25 年 IT 经验,其中 8 年对象技术经验。他早期在 IT 基础建设、产品研发及制造业工作,之后进入健康、行政、金融租赁及旅游业提供咨询工作。他曾带领团队帮助客户成功将设计到生产的周期从 6 个月缩短至 6 个星期。同时,他也曾领导技术架构团队成功完成国内及国际大型 Baan 和 SAP 的应用。Tom 是一位企业分析师和架构师,也是敏捷过程教练。

InfoQ: 今天早上 Roy Singham(ThoughtWorks 创始人)和 Martin Fowler(ThoughtWorks 首席科学家)都抨击了 Scrum 认证。Roy 说 Scrum 认证是一个错误,不应该用一页纸来代表知识。Martin 也同意 Roy 的说法,他认为在执行新的流程之前应该先采取新的技术,不然流程改进将是无效的。不过在你的演讲中,你提到好的技术和好的流程同样重要,它们放在一起会产生乘法效应。并且你还提到 Scrum 是开始实施敏捷的一个好的脚本。所以,我想问,你对 Scrum 的态度是如何的?支持还是反对?

Mary Poppendieck(以下简称 Mary):Scrum 中的一些东西是值得借鉴的,但另外一些东西我却并不认同。比如,用迭代的方式来构建软件并不断通过反馈进行调整,这一点是正确的。但是 Scrum 中定义的角色我却并不认同。它故意把开发人员与业务人员以及公司其他人员分离开来。我认为我们应该从更大的团队,更广泛的角度来看待软件开发,开发人员是一个大团队的一部分,而不是分离出来的单独团队。虽然 Scrum 是一个很好的初始脚本,但也有别的初始脚本可以选择,比如说现在很多人使用的看板。它帮助我们看到开发团队以外的更大范围。

Tom Poppendieck(以下简称 Tom):Scrum 的目标是想要使开发团队过得更好。不过正如 Mary 在演讲中所说,这只是 2.0 版本的目标,现在我们已经演进到 3.0 版本的目标:关注客户,帮助客户解决问题。所以我们应该走得比 Scrum 和 XP 更远。

InfoQ: 但是我注意到在敏捷社区中业务方面的关注比较缺失。很多人讨论工程实践,很多人讨论高效管理,但是很少人讨论业务,很少人讨论如何更好地实现客户价值。你们对此有何建议?

Mary:要改变这个现象首先要从“那个业务领域”改口到“我们的业务领域”。我们应该把业务人员和技术人员合并到同一个团队中。我们应该停止说“可工作的软件”,而是说“客户真正需要的东西”。

Tom:如果你把开发团队和别的人分离开来,那你就会陷入“项目思维”。在前不久奥兰多举行的 2010 年敏捷大会中,Forrest 调研显示,54% 的大公司已经从“项目思维”转向“产品思维”。项目思维重视成本、时间和范围等,在规定的时间和成本内构建规定的东西。而产品思维更注重商业目标是否完成,以及如何更好地改进流程,如何使用户更开心。产品思维需要更大的团队来实现,不止包括开发团队而已。

InfoQ: Mary,你提到了管理系统(Governance System)的改变,比如绩效考评系统,人力资源系统等等。这些改变对整个公司的转型是至关重要的,如果没有这些改变,那敏捷的转型就不会持久。即使团队试图转型,也很快会退回原点。所以,我的问题是,如果我们不能改变管理系统,那是不是我们就没有必要尝试敏捷了,因为无论如何也会失败的?或者,我可以换一个问法,如果没有自上而下的支持,自下而上的改变如何才能成功?

Mary:如果能有上层的支持,那当然是好的。但是,这对高层不公平,他们不可能提前知道所有的事情并给出答案。所以,如果是自下而上地推行敏捷,可以从商业角度向高层展示潜在的利益。跟高层说,如果不做敏捷,这些利益就都没有了。当然同时有自上而下和自下而上是最好的。

InfoQ: 但是这里有一对矛盾。为了得到可见的好处,先需要管理层的支持,然而为了得到管理层的支持,又必须先有可见的好处。您觉得应该如何解决这对矛盾?

Mary:斯堪的纳维亚地区已经广泛使用敏捷,因为那里已经建立起了对敏捷一些普遍理解:“这就是应该的做事方式”。而在别的地区,这种广泛理解可能还没有完全形成。我认为,这对矛盾最终将被市场反馈所解决。不久的将来,那些敏捷的公司会开始占领市场。他们的竞争对手将会知道他们赢得市场的原因是因为他们更敏捷。在一些领域和一些地区,这会来得快一些。但在另一些领域和一些地区,这会来得慢一些。但是经过一段时间,敏捷的优势在市场上一看就知道。

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