是否该重新思考企业架构了?

  • Jean-Jacques Dubray
  • 池建强

2010 年 8 月 5 日

话题:架构

Gabriel Morgan 在微软领导的企业战略规划团队的主要关注点是对 IT 及相关业务的整合。团队的目标是找到最佳的 IT 项目集进行投资。

就像多数企业架构团队一样,我们在调整企业架构框架方面有很多经验教训,包括方法、规则等。正像你那样,经过了这么多年,我们知道了应该做什么和不做什么。

在文章的最后,Gabriel 分享了他的经验和他们做出的改变:

假定企业架构(EA)的主要目标是对 IT 与业务进行整合,大多数问题都是(即使不是所有问题),EA 框架并不具备实现这一目标的能力。IT 技术(例如 IT 项目、应用、平台、人员 / 角色、基础设置等)需要与业务应用(例如商业计划、业务目标、业务能力、业务流程和运营模式)联系起来,在这方面 EA 还是有局限性的。[...] 充其量 EA 只能捕捉到 IT 是如何“关联”到业务的。这就是说,那些 EA 框架和方法更多只是 IT 透明的,而不是 IT 与业务的整合。

根据上述观察,他的结论是:

问题是业务每天都在以更快的速度变化,IT 则步履蹒跚。不幸的是,没有多少 IT 和业务相关的问题能够为调整带来更多的好处。

此外,企业没有完整的清晰的战略,更不用提不可避免的差距、重叠或不同业务领域之间的冲突。

他还指出:

让事情变得更让人担心的是,云计算技术能帮助企业在几分钟之内构建一个不合适的企业软件,这让事情变得更糟了。

根据上述观察,ESP 团队决定:

  • 聚焦于公司的转型,协助公司实现战略目标,提供 IT 资产的可追溯性
  • 以商业管理的观念和角度去理解企业是如何管理业务的,并把它们纳入到我们的 EA 方法和工具中。

以下是企业战略管理的最佳实践列表,还包括他的团队已经开始采用的商业计划投资组合管理:

Gabriel 解释说 EA 不应该包含面向公司变化的业务功能,而是应该通过正确的方式教育和协助建立这些业务功能:

例如,在我们的组织内部,我们正在建立一个团队,其功能类似 Kaplan 和 Norton 的办公室策略。我们采取主动措施,从现有的目标和实际需求去指导这些组织,帮助找到正确的拥有者并取得他们的同意,然后实现它。EA 只是在团队中有一席之地,在新功能中完成我们自己那部分工作,这通常要求我们为公司发布一致的模型去影响和辅助分析。

他总结道:

在你的企业架构功能中采用战略管理和投资组合管理,与 EA 团队的职责相结合,帮助企业构建必要的适应企业级变化的组织功能,这才是突破点。

EA 的未来是什么?是模型和关系的细枝末节?协助企业向上游转型?或者 EA 本身就是要通过新技术去试图解决需要经常重构的遗留资产这样的“不可能问题”?

在帮助企业实现敏捷性和可视性方面,你们的 EA 组织表现如何呢?

查看英文原文:Is it Time to Rethink Enterprise Architecture?

架构