规则通常是一项活动的已定义的标准，要求大家遵照执行。换句话说，通俗地讲法律也可称为一种“规则”。另一方面，指导方针则尝试着根据一系列的常规程序来 精简出特定的流程。根据定义，指导方针永远不是强制性的。我们经常听到一些敏捷团队的故事，他们会有一些规则，比如每日站立会议的规则，回顾会议的规则等等。
那么敏捷团队应该制订规则呢，还是只要指导方针就够了？
很多敏捷团队是由一系列的基本规则来驱动的，这一切都也非常有效。Robert McGeachy分享了他所在的敏捷团队的那些基本规则：
- 人人平等
- 每个人的贡献都是有价值的
- 对事不对人
- 信息公开，团队内部无秘密
- 互相尊重，尊重差异
- 人人参与
他提到，这些规则不是为了要把团队给囚住，相反，却能有益地帮助团队。相类似的，Bob Hartman觉得一个敏捷团队中会有不同的需要关注的地方。
因为所有这一切来得太突然，我鼓励团队写一份规则约定文档，把最基本的规则和交互定义清楚。
Bob 做了一份规则约定文档的模板，以供敏捷团队使用。
然而Steven M.Smith对制订规则这个想法提出了异议，他解释了如何轻松地把一些规则转换成指导方针。Steven 说道：
- 规则是个人和团队的绊脚石，导致不可预知的后果。
- 我们学习一下规则，比如了解什么我们可以做，什么我们可以问，什么我们可以说。
- 规则强制规定了大家的行为。但当转变成指导方针以后，你就可以选择合适的行为了。
他谈到了如下一些规则：
规则：我们绝不要求团队成员离开团队——这条规则有利于培养团队信任和忠诚。然而，这条规则也可能因为一名不适合的团队成员，而慢慢消弱团队的生产力
这里他建议用指导方针而不是规则：
规则可以被转换成指导方针，比如——有时候，当团队成员的行为正在破坏生产力，或者我们没有了足够的资金，或者当成员的技能不能再满足项目目标的需要，我们可以要求团队成员离开团队。
规则：我们必须一直对我们的客户保持完全透明——这条规则再一次鼓励大家要公开和诚实。然而，Smith 争论说，对客户透明需要有一定限度和范围的。就像他说的，一个团队绝不会告诉客户，因为有个团队成员是个酒鬼，狂饮大醉，而错过了一个交付日期。相反，Smith 建议转变一下：
把这条规则改成指导方针，比如——当公开信息能帮助客户，或者当经过分析并接受了沟通上的风险，或者当我们意识到没有别的选择了，我们有时候会对客户完全透明。
因此，虽然规则常常让生活变得简单，并且给出了标准方向，然而很多时候，规则也束缚了团队，让团队处于低效、危险的境况中。就像 Smith 引用的那样：
留意那些经常泄密的词语，我 / 我们绝不...或者我 / 我们必须一直...当你发现你正在用这次词语的时候，你就发现了规则。精确地描述出那些规则，并且转换成指导方针。扫清那些阻碍生产力和威胁你团队的不利因素。让你的团队自己来做选择，而不是命令他们。
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