引领自组织团队就像指挥交响乐吗？

传统管理模式并没有告诉领导者，如何去支持其敏捷团队，又不削弱他们浮现出的自组织。很多人将自组织与音乐表演和“指挥交响乐”相提并论，但不是所有人都同意。“指挥者”模式是个好的做法，还是一种反模式 (anti-pattern)？前乐队指挥 Itay Talman 在 TED 大会上的讲演中向我们播放了几种不同类型的指挥视频，讨论了他们的风格对于其领导的“团队”的影响。另外，我们可能也需要考虑团队本身的风格。

在这一 20 分钟名为“像伟大的指挥家那样领导”的讲演中，Talgam 由其经历谈道：站出来、并将无序变为有序，这样的能力让人感觉极佳，而这非常容易地让指挥认为“都是我的功劳”。实际上，区区一个人的小幅姿势，绝不足以让交响乐团奏出美妙的音乐。每个人贡献出其故事和技巧，才完成了作品。不同的指挥用不同的方式衔接这些技巧，并可能在事实上帮助或者阻碍这一过程。

Talgam 播放了五位著名指挥家的录像，然后探讨了他们各自的风格。我们在此概述如下，但是真的应该去看看他播放的录像中那些身体语言。一个人能无需言语就那样地影响一个团体，实在令人惊叹！

• 里卡多•慕提——据说：他总觉得自己要对作曲家负责，去尽善尽美地展现他自己对音乐的诠释。慕提掌控式的身体风格显然反映了他对乐团的诠释施加的控制。（任职多年后，整个乐团和斯卡拉歌剧院的职员上书请愿，要求罢免慕提。）
• 理查德•施特劳斯——有些人认为他是指挥家的“教科书”，一个平静得多的指挥家。他显然认为演奏结束时大汗淋漓的指挥肯定“做错了什么事”。然而，他也对乐团施加了另一形式的控制，坚持对乐谱的严格遵循。他的乐团也如“教科书”一般工作。
• 赫伯特•冯•卡拉扬，是另一极端，他经常闭着眼指挥，如 Talgam 所言，好似乐团需要会读心术，理解他没有清晰指向、情绪化而含糊的手势。他的乐团必须在音乐中找到自己的方向，如果做得不错，就会对上他所认为的正确方向。有演奏者问他：“我该何时开始？”他回答道：“当你再也受不了的时候。”
• 卡洛斯•克莱伯——一个充满活力的指挥家。他与他的演奏者和听众协作，建立音乐产生的条件，允许他们与他一同创造。这一过程显然很费力，但对乐者的回报也是很大的。
• 伦纳德•伯恩斯坦——有时候将指挥棒丢在一边，只是站着欣赏音乐。通过将团队成员密切联系在一起，他也产出了交响音乐，就像一个好教练，当他做得很好的时候，他们无需他的参与就可以美妙地工作，创造出一些独特的东西。“所有伟大的艺术品都可以重现和改写时间和空间，其成功的程度在于它能够让你身临其境的程度——将你引入其中并令你呼吸其奇特气氛的程度。”

依照参考的模式，很容易理解为什么有些人赞成敏捷领导是“指挥”的想法，而其他人坚持认为交响乐指挥的模式在自组织团队模式中毫无空间。

事实是，不是所有团队都相似，也许不应当用相同方法来领导。Hershey-Blanchard“情景式领导”模式在最近的慕尼黑ScrumGathering 聚会上被数次提起。Joseph Railin 在创建领导型组织一文中将其称为“追随力模式”，因为其中提到：帮助团队成员成长为领导者的关键，就在于将一个人的领导风格与团队准备追随的程度相匹配。

Hershey 和 Blanchard 识别了四种不同的“追随准备度”状态。注意“能够”代表了智力（培养训练）和情绪（个人成熟度）上完成工作的能力。

理想情况下，团队在其中进步到“能够，愿意”。我们从 Tuckman 的团队建设模型（"-orming model"）中已经知道，事件或状况可能导致团队被打回之前的状态（比如：新的团队成员或经济状况不稳）。同样需要注意的是，基于某些定义，团队至少要达到“愿意”，否则不能真正被看作是一个团队。

Hershey 和 Blanchard 为每一种追随者取向分别指出了一种有用的领导风格。这表示对某个团队非常有效的东西，对另一个团队或其部分成员可能没那么有帮助。看起来一个敏捷领导者可能需要一套不同方法的集合。

在这一模型中，领导者的态度由轴线代表：“面向关系”表示对领导者与追随者之间关系的强调，而“面向任务”表示领导者需要做出的努力，使准备好的追随者完成实际任务。

这些领导风格也可以有其他命名：

Telling 告知 Directing 指导 Selling 推销 Coaching 教练 Participating 参与 Joining, Supporting 参加，支持 Delegating 授权 _Trusting 托付 _ 对于“准备度”状态和每种风格可能如何适用和误用，上海市科委的网站上有一份清晰简洁的探讨。自1972 年开始的这一模型，也在大量的管理学和领导力书籍中被引用。

查看英文原文： Is Leading Self-Organisation like Conducting an Orchestra?