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尚德机构苏万松:CTO 如何驱动企业持续增长

2020 年 12 月 25 日

尚德机构苏万松:CTO 如何驱动企业持续增长

11 月 29 日,TGO TALKS 的舞台迎来了 8 位经过严格培训的 CEO 、CTO、Team Leader 进行演讲。TGO TALKS 由 TGO 鲲鹏会组织并发起,聘请专业演讲教练,协助参与者提升演讲功力。每位分享者按照演讲思维方法论,精心准备了 18 分钟的主题演讲,将在个人成长、团队管理方法、创业经验等方面,与听众分享当代技术人的知与识。

本文根据尚德机构技术副总裁 & TGO 鲲鹏会(北京)学员苏万松在 TGO TALKS 上的《CTO 如何驱动企业持续增长》的演讲整理而成,苏万松结合自己的从业经历,极其幽默地为大家分享了技术人如何通过稳定后海,死磕红海,瞄准蓝海等举措实现企业持续增长。Enjoy~


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    很高兴能来到这里参加第二届 TGO TALKS ,这次我带来的分享是《 CTO 如何驱动企业持续增长》。


    首先,我想问一个问题,在座的各位 CTO 们,大家在公司里面是几号人物?是 1 号人物的,请举一下手?没有!是 2 号人物的也可以举下手? 也没有!3 号?4 号?


    我觉得无需继续问下去,问到 10 号可能也轮不到大家!


    虽然各位贵为 CTO,但是却在各公司里的排位如此地靠后。允许我数一数,在你的前面一定有 CEO,一定有 CFO, 一定有 COO,一定还有 CMO,可能有 CIO、CSO、CHO、CAO 等等。


    各位 CTO 在公司里拥有最优秀的教育背景,拥有着最丰富的一线大厂经验,还有着最精湛的技术。但为什么在公司里的排名如此地靠后?甚至还被业务方称为"网管"!


    在腾讯工作之时,我的前老板,一直跟我说一句话,“你要深入走进业务,深入业务”,那时候,我并不理解,甚至还非常地反感「我是一名技术,你让我走进“毛线”的业务,成心想让我找不到下一份工作吧?」


    CTO 靠后的排名以及那句“走进业务”,也许能从我在尚德的经历中能找到答案。


    介绍一下我自己,我是尚德机构技术副总裁。毕业之后,就在一线大厂工作,阿里,腾讯,美团,搜狗等等。2016 年,我觉得在一线互联网的经验已经“溢出”,要不去解救一下二线互联网公司吧!机缘巧合之下,我来到了尚德机构。


    我认为,以我的互联网经验,在尚德机构工作起来,那简直是碾压呀,绝对可以挥斥方遒、指点江山。但是我真的想错了,迎接我的,并不是鲜花和掌声,而是已经测试了半年还未上线的系统,是每天比北京市早晚高峰还要准时的宕机,是公司对我一个 CTO “网管”的定位。个中艰辛,相必大家可能都体会过。


    慢慢地就这样过了两年,时间来到了 2018 年 3 月 23 号,曾经作为 “网管”的我,早上有资格在纽交所敲响开市的钟声,晚上有能力在庆祝晚宴上发表主题演讲,甚至公司的股票代码都是 STG(Sunlands Technology Group)—— Technology!


    分享这些不是为了自我标榜和自我吹嘘,更多的是想引出技术人背后的变化。从公司的网管变成真正的高管,不是带着 CTO 的 Title 就足够了,而是当你真正地在某些场合,站在公司 C 位的时候,你才是真正的公司高管。这一切发生了什么?


    一切源于技术的驱动


    正所谓,“能力决定岗位,贡献决定价值”。接下来,我将结合尚德机构的实战经验,为大家分享 CTO 如何用技术驱动企业持续增长。


    我认为 CTO 想要驱动企业的持续增长,用三个字概括就是:“稳”,“准”,“狠”。如果用三个词,那就是“后海要稳”、“红海要狠”、“蓝海要准”。


    后海要稳


    首先需要稳定企业的内部环境,正所谓攘外必先安内。还记得在刚进入尚德的时候,第一次和业务部门在会议室中召开晨会,刚上班不久,我突然发现,外面的销售团队都站起来了,有的人在聊天,有的人在健身,还有的人在晒太阳。


    我还以为到了休息的时间,就调侃业务员老大说道:“哎呦,咱家福利不错,这刚上班没多久,就课间休息啦?”业务老大当时正在讲昨天的业务数据,头都没有抬起来,极其淡定地说了一句:“系统崩溃了,一会就好。”


    我作为 CTO 还都在这站着,「系统崩溃了」。“什么?系统崩溃了?”


    我很惊讶,“刚来公司系统就崩溃了?”


    我扒开门,冲出会议室,直奔研发团队,一边跑还一边喊:“系统崩溃了,系统崩溃了”,整得全公司似乎只有我一个人知道。


    我们的销售系统的技术总监,跑过来安慰我说:“老大别着急,我们已经重启了,一会儿就好。”


    “我们公司的系统这么糟糕,每天都要重启一次吗?”我问道。


    “不,不,不,老大,咱们每天重启两次,下午两点半还有一次……”我满脸黑线。


    同样的问题有很多,我总结一下,当时的问题主要包括以下三个方面:流程很泄气、员工有怨气、系统有脾气。



    我当时的解决方案就暂时不为大家展开来讲,每个公司都有各自公司的具体情况,每个业务团队有各自业务团队遇到的问题。在座的高各位都是高级管理者,我相信大家有能力去解决这些事情。


    我只想要强调一点「我们所面临的这些问题,往往不是一个纯技术问题,在更大程度上,它是一个社会化问题。」


    我们需要考虑到老板的焦虑,员工的心态,最重要的是我们要清楚「手中有几张可以打出去的牌,也就是我们有多少可以调动的资源」,把这个事情处理妥当,后海就能搞定,后海稳定是一切的前提。具备了稳定的环境,那就可以开始着眼于红海战役。

    红海要狠


    开启红海战役,最关键的是什么?


    效率!效率!效率!


    概括来讲,需要通过“三化”获取“三权”,用“三权”优化业务流程。“三化”指的是数字化、精细化、流程化,“三权指”的是数据权、评价权、决策权。


    是不是觉得晦涩难懂?没关系!那我分享这其中的最关键之处——策略权,策略权就是战场的指挥权,没有指挥权,就没有办法提升效率。


    大家有没有听到过这样一句话——“让听得见炮火的人,指挥炮火”。大家认为这句话正确吗?


    这句话错误至极,它指的仅仅是原始的战争,现在可不是这样的,近期亚美尼亚和阿塞拜疆的这场战役,“天上飞的都是无人机,这些无人机是一线的战士指挥的吗?”一线作战人员指挥炮火?一线只会是炮灰。那么一线不能指挥,谁来行使决策权呢?


    谁可以掌握到最全面的数据,谁可以有最全面的战场信息,谁就可以指挥炮火,而在整个现代企业,拥有这样的上帝视角的角色是谁呢?



    那就是「在座的各位研发」。只有研发,才有这样的上帝视角。因此作为研发 Leader 大家必须拥有战场的指挥权。


    有人会提出:“技术不懂业务”。我常常会反问一句:“难道业务了解技术吗?”


    让业务人员去了解技术容易,还是让技术了解业务更容易呢?显然是后者!


    俗话讲得好:“流氓会武术,谁都挡不住。”如果技术会业务,请问谁还能够挡得住?这里面的关键,并不是说「技术是流氓」,我指的是技术理解业务。这个时候又会有人提问:“你在公司里是不是没见过“彪悍”的业务人员?”


    我还真的见过特别“彪悍”的业务人员,在我们公司,研发常常是跑到业务面前:“大哥,我这边已经准备详尽的数据,分析了业务流程,并且按照最新的业务流程对每个环节都进行了优化操作,你看要不要试一下?”业务非常淡定地说了一个字:“滚”。


    还有一次:我们进行一次 UI 改版,从浅色的 UI 改变成一个深色的 UI 界面,业务跑过来说:“回滚啊,回滚啊,不要修改”,“为什么呢?”我问。


    业务支支吾吾了好一会,“我说不要改就是不要改!”我说:“那你总得给我个理由吧!”又犹豫了好久,“深色调的 UI 太压抑,影响销售的心情,进而影响效果转化”,业务说道。真不可谓不强悍!


    面临这样的情况,应该怎么样拿到策略权,进而提升效率呢?我的秘诀是:



    合纵连横,单点突破,寻找业务盟友。


    当时我们了解到接线团队的效率非常低,就开始优化整个流程,包括自动接线,接通之后转人工等等。


    等到我觉得技术过关的时候,我去寻找了公司 N 条业务线的同事,去推荐新功能,结果这几条业务线都不搭理我!好说歹说,甚至还宴请过各业务线的负责人,大部分都没有理会。最后只有一条业务线负责人说:“那我们试试吧!”


    天有不测风云,正当我们准备大展身手的时候,一个致命的 Bug 突然出现,导致这条业务线,当天的投放损失了几十万。


    我立刻召集核心骨干进行讨论:“这个问题是不是 Bug?如果是 Bug 的话,解决完 Bug,流程有没有问题,策略正确与否?”


    再三确认方案没有问题以后,我马上拿起电话打给业务方,“这个事情,我们确实做得不太好,出现了线上的问题,但是经过认真分析,我觉得策略是没有问题的,你再给我两天时间,我一定让你把损失弥补回来,如果达不到要求,你的损失我将使用研发部门的经费进行补偿。”


    精诚所至,金石为开。业务方同意了,两天之后,我们再次上线,效果非常好,业务方仅仅几天时间就弥补回了之前的损失,从此这条业务线就成为了坚定的业务盟友。


    当这条业务线收获到新策略的红利以后,其余的各条业务线也开始希望能够加入我们的测试计划。就这样,我们成功地将一个新策略由买方市场转变成了卖方市场,获得了极大的主动权。


    后来,有业务线的同事过来谈道:“我们想要使用一下这个你们的新策略,你看能不能帮忙?”“目前测试新策略需要排期,三个团队已经使用了,你们等待下一轮测试吧。” 我告诉他们。


    在这里,我所强调的「并不是为了在公司内争权夺利,也不是为了在公司内搞小团体,而是为了拿到策略权,从而提升公司效率,保证公司持续增长。」

    蓝海要准


    分享完了红海,再讲讲蓝海,俗话说得好:“红海虽好,但不要贪杯,红海虽大,但它总有干涸的一天。”在红海没有干涸之前,我们需要快速地开展蓝海行动。


    大家肯定特别想让我介绍一种方法,可以迅速地发现并占领蓝海。就像阿拉丁的神灯一样,轻轻地擦一擦,蓝海就在你的面前了。大家想不想找到这盏神灯?我可以负责任地告诉大家——没有神灯。



    我想大家想要的蓝海一定是这个样子,它是一个类似于世外桃源的地方,大家可以发现并自己独占。


    在当今市场竞争这么激烈的情况下,还有谁能找到一个大到可以称之为海,并且只有你能发现,而别人却发现不了的地方呢?


    往往大家都会发现,开拓蓝海极为艰难,需要我们不断地去探索,那探索并占领蓝海的关键是什么呢?


    积极探索,努力创新,快速复制。


    对于尚德来说,无论是早些年“信息流+微信”方式的蓝海开拓,还是近年来“短视频+群客”的蓝海开拓,都饱含艰辛。开拓蓝海不是一蹴而就的,需要付出很大的成本。我就以实例带着大家回顾一下尚德“信息流+微信模式”那惨烈的一战。


    那是 2016 年的春天,尚德还使用着“搜索+电话”的方式,刚开始行业红利很大,但是没过多久很多家企业迅速进入,从蓝海变成红海,竞争非常激烈,流量成本持续上升。


    这个时候,尚德很有希望的一条蓝海线,就是“信息流+微信”,但是开打了几个月之后,效果很不理想,情况极其危急,最严重的时候,公司账面上只有几千万,只够支撑两个月左右,指派出去试验这块蓝海策略的 200 人团队,最后被迫缩小到 28 个人。


    2016 年,那时我刚刚入职不久,躲在墙角瑟瑟发抖,心想:“我刚来公司,公司要倒闭了吗?那我带过来的 20 多个兄弟怎么办?”


    等死,不如死在创新的路上!


    我们和业务团队一起商讨,必须要加速创新。


    双管齐下,业务方从业务流程出发,发现技术难点,寻找技术进行攻关解决;技术方发现技术突破的时候,立刻将其应用到新的业务流程。


    举几个突破性的案例:我们成功地搞定了微信号码的系统自动添加,减少了 70% 的人力消耗;我们搞定了 AB 测框架,本来需要测试 N 的 n 次方次数,瞬间锐减到了 N 的平方次数;我们搞定了用户画像、成单预测,成单率大幅提升 10% 等等。



    就这样,一个流程接着一个流程地尝试,一个节点一个节点地做效率提升。业务方与我们一起经历着从地狱到天堂,从天堂回到地狱的过程,终于我们创新成功啦。


    不过不要着急地高兴,创新成功并不等于真正的成功,比创新成功更难的是规模化复制


    举例说明,疫苗现在如火如荼,中国的国药集团以及美国的辉瑞制药,都已经完成了创新,疫苗治愈有效率高达 90%。大家都已经创新成功,但是谁能笑到最后,谁能实现规模化复制,占领这片蓝海呢?


    辉瑞制药对运输存储的疫苗的条件是零下 70℃ 以下,而国药集团的疫苗只需要 2~8℃。 零下 70℃ ,不要说二三线城市以及广大农村,就像北上广深这样的一线城市,有多少医院能有这样的存储和运输条件呢?


    如果没有特殊的解决方案,在规模化复制中,辉瑞制药一定会出现巨大的问题,从目前掌握的信息来看,我觉得国药集团的疫苗一定会走向成功。


    在尚德机构,当时我们也遇到了规模化复制的问题,小团队做的很好,突然扩大到 100 人团队,1000 人团队,发现效率下降,ROI (投资回报率)太低,哪怎么办?


    解决效率问题


    当冲进一线后,我发现首要的问题是「新模式流程节点众多」。销售人员从接起电话起,聊了什么?聊的对不对,好不好,与没有虚假宣传等等都需要统计。技术研发出手,立刻攻关,把所有的流程固化成系统。


    除去节点多之外,还有一个问题——管控难。销售的工作状态不稳定,同时又是使用微信工具与客户沟通,工作效率没办法评估。技术迅速组织调研,开始对微信工作量进行监控并统计。就这样一个个节点的死磕,到后面我们能管控员工到什么样的细致度呢?请大家看一下这张图。



    图片隐去了人名,对于每一个销售员工的工作情况,我们已经精细到“分钟级”。


    从上班开始,每位员工有几分钟在打电话,有几分钟在聊微信,有几分钟在登录什么系统,有几分钟在报审批,还有几分钟不在工作台等等,清清楚楚。


    这极大地降低了管理效率,提升了销售效率,通过这样死磕,我们才取得了成功,正因为占领了这块蓝海,尚德当年的销售额直冲 8 亿元,第 2 年暴涨到 20 亿,2018 年涨到了 40 亿,最后成功地实现了上市。


    “蓝海要准”的三个关键点是积极探索,努力创新,快速复制。其实我觉得比这些更重要的还有一点——坚韧,即锲而不舍的力量。


    回顾今天的演讲, CTO 如何驱动企业持续增长?


    后海要稳,解决各自企业内部的内部环境问题;红海要狠,关键是解决效率问题,拿到最重要的策略权;蓝海要准,积极探索,努力创新,更重要的是形成规模化的复制,


    企业的持续增长是无限循环的游戏,我们技术人一直在进行着攻战红海,开拓蓝海;攻战蓝海,再战红海的循环,这是所有 CTO 的一个宿命,也是我们这些 CTO 的职责。


    当我每次用技术手段帮助业务去解决问题,持续提升的时候,我都会想起腾讯前领导的那句话「技术一定要走进业务」。


    其实,当时他还讲了另外一句话「技术应该永远都在和业务谈恋爱」,我想经过这几年的经历,我可能已经喜欢上业务,爱上了业务,并且特别享受这种感觉。


    在座的各位 CTO 们,如果你愿意为公司带来更大的发展并成就自己,那么就请走进业务,并真正地爱上业务,让技术不仅仅是作为公司的总后、总装,更要成为公司的总参。


    我相信,你也会爱上并享受这种感觉。谢谢大家。

    现场精彩花絮




    关于 TGO 鲲鹏会


    TGO 鲲鹏会是极客邦科技旗下科技领导者聚集和交流的组织,以 CEO、 CTO、CPO、COO、技术 VP 等科技领导者为服务对象,采用实名付费会员制,严格审核会员资格,旨在构建全球化的有技术背景的优秀人才同侪学习成长平台,线上线下相结合,联结杰出的科技领导者学习和成长。


    目前 TGO 鲲鹏会累计会员超过 1200 人,超 60% 皆为 CTO、技术 VP 以上的技术领导者,遍布如企业服务、生活服务、互联网金融等各大行业。同时,TGO 会员所在企业,既有初创公司,也有独角兽及一线互联网巨头,典型企业如阿里、腾讯、京东、有赞、喜马拉雅、易观、流利说等。


    目前,TGO 在北京、上海、广州、硅谷、台北、苏州、深圳等全球 12 个城市建立了分会。TGO 鲲鹏会的使命是助力会员成为卓越的科技领导者,愿景是构建全球化的有技术背景的优秀人才同侪学习成长平台。

    关于 TGO TALKS


    这是我们 TGO TALKS 第二期,从这个活动去年诞生以来,就受到了很多 TGO 学员的热烈追捧,甚至不少学员还建议将此模式引入自己所在的分会,那么在这一期即将结束之际,我们也给大家发一个定心丸,TGO TALKS 还将会有第三期,第四期,第五期...

    2020 年 12 月 25 日 11:20703

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