我掐指一算,你最缺《决断力》了(一)

阅读数:9 2019 年 11 月 30 日 23:34

我掐指一算,你最缺《决断力》了(一)

《决断力》这本书的作者,是世界一流组织行为学家希思兄弟。哥哥奇普·希思是斯坦福大学商学院组织行为学教授,弟弟丹·希思是哈佛商学院研究员。兄弟两人还写有另外两本畅销书,《让创意更有粘性》和《瞬变》。

希思兄弟的书有个非常大的特点,那就是,向读者展示大量的研究成果和真实案例。这次,为你解读的这本《决断力》同样也是如此。在这本书里,希思兄弟综合了众多研究成果,总结出了实用的科学决策步骤。炫先森特别为你介绍 3 个步骤。这 3 个步骤分别是,增加选项、验证选项和踩刹车。

1 增加选项

为什么我们总是感觉决策很难呢?希思兄弟说,这是因为选项不够多,要想做出科学决策,就得要有多个选项。你可能会很惊讶,选项多难道不会导致犹豫不决吗?

如果是这样的情况,那很可能是你并没有理解选项的含义。卡内基梅隆大学的教授曾对 105 名青少年做过一项调查,结果显示,这群青少年所做的决定是没有选项的。这群青少年所做的决定,可以分成两类。一类是,决定去做某件事,比如,我以后不再责怪别人了;另一类是,只做是或者否的选择,比如,我要不要跟男朋友分手。

第一类,决定去做某件事,这里面没有选择的过程,自然也就称不上做选择了,只能说是表明决心;第二类,只做是或否的选择,这显然也不是在做选择题,而是在做判断题。卡内基梅隆大学的教授还发现,只有是或者否的选择题,决策失误的概率是 52%。

你看,无论是决定去做某件事,还是只做是或否的选择,它们的本质都是在孤立地思考一个问题,而没有增加选择的空间。这是思维狭隘的表现。思维狭隘阻碍着我们做出科学的决策。

突破思维狭隘的方法就是增加选项。卡内基梅隆大学的研究者发现,有两个或两个以上选项的决策时,决策的失误率就可以从 52% 降到 32%。

怎样增加选项呢?炫先森给你介绍 3 个方法,分别是,比较机会成本、强行删掉现有选项和寻找亮点。

我们先来看第一个方法,比较机会成本。

机会成本的意思是说,我们在做出某一个选择的时候,所放弃的东西。比如,我们花 60 块钱去看了一场电影,那我们的机会成本就是在家看电视。

那,什么是比较机会成本呢?简单来说就是,我们在做选择的时候,多问问自己,我们选择了这个,是否意味着放弃了其他的什么?在同样的时间和金钱的情况下,我们还可以做其他的事情或选择吗?

我们来看一项实验,你就能更好地理解比较机会成本了。

话说有一盒录像带,里面有你喜欢的演员。售价是 15 块钱。那你是买还是不买呢?调查显示,75% 的人选择了购买。

实验者修改了选项,你是购买这盒录像带呢,还是不购买把这 15 块钱存下来另做购买计划呢?结果显示,增加提醒有另外的选项时,购买的比例就从 75% 直线下降到了 55%。

你看,这就是比较机会成本,在影响着我们的决策。

这是第一个方法,比较机会成本。我们接着来看第二个方法,强行删掉现有选项。

强行删掉现有选项的意思是说,不能选择当前任何一个你正在考虑的选项。你想啊,如果要求你不能选择当前所想到的方案,那不就意味着你得另找出路吗?是的。这个方法,说的就是这个意思,它在倒逼我们转移注意力。

炫先森来举个例子,你来感受一下。

小娜是公司前台,但能力欠佳。小娜的上司有个选项,那就是开除小娜。现在,我们要求小娜的上司,强行删除现有选项。小娜的上司就得另外寻找办法。

随后,小娜的上司意识到,小娜不适合干前台的工作,但可以干行政的工作。可如果小娜不干前台,那谁来干前台呢,重新再雇用一个前台,这又涉及到人力成本了。

小娜的上司再次强行删除现有选项,想到了聘用大学实习生来做前台的工作。

就这样,小娜的上司既没有解雇小娜,又合理安排了小娜的工作,还为公司找到了节省成本且合适的前台。

很多时候,我们在做决策时,凭借的是以往的经验和当下的直觉。但是,以往的经验和当下的直觉,往往会导致决策失误。而强行删掉现有的选项,是为了让我们摒弃经验和直觉,另辟蹊径寻找解决问题的方法。

这就是第二个方法,强行删掉现有选项。接下来,我们来看,第三个方法,寻找亮点。寻找亮点的意思是,看看其他人是怎么做的。我们遇到的难题,很可能别人已经成功解决了它,那我们不妨找到那个已经解决了问题的人。

当年的沃尔玛就是这么干的,它们寻找亮点,从而找到了经营之道。

1954 年的时候,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿,经营着一家杂货商店。沃尔顿就经常从别的商店里寻找亮点,来改进自己的经营方式。他听说 明尼苏达州的一家商店,采用了一种新的结账付钱方式。于是,他就坐了 12 个多小时的车,赶到了明尼苏达州的这家商店。在这家商店里,顾客们要到店门口的统一付款区付款结账。而在其他商店,包括沃尔顿自己的商店里,顾客在哪儿购买了物品,就在那儿结账。比如,顾客购买了厨房用品,那就在厨房用品区域结账。

沃尔顿认识到,这种在店门口统一付款结账的模式,有许多好处。比如,它需要很少的收银员,这就减少了工资支出;它还减少了现金的处理频率,这就使出错和偷窃的概率降低了;它还能减少顾客结账的次数,大大地提升了顾客的购物体验。

随后,沃尔顿把这种结账方式,运用到了自家商店。后来,沃尔顿创办沃尔玛的时候,沿用了这种结账方式。

希思兄弟在书中说,当你需要更多选择,却感觉陷入僵局时,那就去寻找已经解决了这个问题的人。具体的方法是,先看内部,再看同行,然后再去寻找不同领域可以参考的地方。

比如,你是一个中学的校长。中午吃饭的时候,学生们总是排起了长龙队。那,该怎样解决这个问题呢?

我们先看内部,看看有没有哪个打饭的队伍速度快。这支队伍为什么会快呢?这里面很可能蕴藏着亮点,把它找出来,在食堂里推广这个方法。

再看同行,其他同类型的学校,怎样解决长时间排队的问题呢?有没有亮点,值得我们学习和借鉴呢?

然后,我们去寻找不同领域可以参考的地方。比如,银行、商店等地方,是怎样解决长时间排队的问题呢?

这就是拓宽选项的第三个方法,寻找亮点。

以上就是第一部分,增加选项的三个方法。

我们来小结一下。很多时候,我们做不好决策,是因为可供选择的方案太少了,也就是选项太少。有三个方法,可以增加选项,突破思维狭隘。

第一个方法是,比较机会成本,也就是,假设我们将时间或金钱投入到另外的事情上,是否会让我们的收益最大化?

第二个方法是,强行删掉现有选项。这要求我们摒弃既有的经验和直觉,倒逼我们转移注意力,另辟蹊径寻找出路。

第三个方法是,寻找亮点,看看其他人是怎么解决这个问题的。通常来讲,我们可以分层寻找亮点,先看内部,再看同行,然后再去寻找不同领域可以参考的地方。

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