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好的开始是项目成功的一半

2021 年 8 月 04 日

许多人对商业模式画布并不陌生,它是亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)、伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)在《商业模式新生代》(Business Model Generation)中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。


在我们做敏捷软件项目 inception(项目启动规划)的时候经常会用到商业画布,此时它的作用是帮助我们快速了解客户的业务、产品和市场,帮助客户梳理自己的资源、优势和盈利模式。总的来说,商业画布是一种简单实用的对信息进行梳理、分析、探索、拉通的工具。但是,商业画布的作用不仅仅在于创业、经营、梳理和拉通,它还能被应用于更多的领域,比如敏捷项目管理。


任何一个项目都是有周期的,好的开始是成功的一半,所以有一个良好的开端对敏捷项目的成功起着非常关键的作用,商业画布便是一个很好的工具,需要澄清的是这个阶段的画布和 inception 不同,我们称其为项目管理画布。


项目管理画布由商业模式画布变化而来,它们既有一致性又有差异性。先来看看商业模式画布的 9 个模块:


  • 客户细分(CS:Customer Segments):企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

  • 价值主张(VP:Value Propositions):通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。

  • 渠道通路(CH:Channels):通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

  • 客户关系(CR:Customer Relationships):在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。

  • 收入来源(R$:Revenue Streams):收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。

  • 核心资源(KR:Key Resoures):核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。

  • 关键业务(KA:Key Activities):通过执行一些关键业务活动,运转商业模式。

  • 重要合作(KP:Key Partnership):有些业务要外包,而另外一些资源需要从企业外部获得。

  • 成本结构(C$:Cost Structure):商业模式上述要素所引发的成本构成。


项目管理画布在这 9 个模块基础上做了一些调整:

客户群体:开展项目所服务和所接触的客户群体、干系人

价值主张:项目或服务的特殊价值,差异点

关键活动:确保目标达成做的重要事情

渠道通路:如何接触客户/干系人传递主张成果,建立并维持关系

客户关系:团队和客户建立和维持什么样的关系

重要伙伴:让项目有效运作需要的伙伴或者支持

核心资源:保证项目结果产出需要的最重要的资源和能力

目标和机会:项目成功希望达成或收获的目标以及可能的机会

风险和挑战:不确定性,可能存在的风险或者挑战

接下来,我们来分析什么时候开始制作项目管理画布,如何理解 9 个模块,以及如何使用项目管理画布。

什么时候制作项目管理画布

项目正式启动之前、团队组建之初是引入项目管理画布的好时机,只所以选择这个时间,是因为此时项目有很多上下文需要传递,也有太许多人,尤其是项目的团队成员想了解这些上下文,这个时候对项目了解最多的是参与 inception 的人,项目经理,或者前期负责项目各种沟通和商务活动的角色,项目画布能把分散在不同阶段的信息,不同人理解的信息统一在一起,将产品或者服务的目标和活动转换成项目管理中需要去跟踪和实现的目标和需要开展的活动,并把统一后的信息传递给团队,在团队内部建立起对项目的统一认识。


此时,项目管理者的角色如同一个创业者,需要站在高处,站在全局的角度去汇集分类梳理信息,并制定相应的项目管理策略和计划。所以,在这个阶段,项目管理者可能需要访谈不同的人,需要和许多角色沟通,需要对项目的开展做出多个版本的假设,还需要对每个假设所产生的结果做出预期和心理准备。

如何理解 9 个模块

客户群体

客户是项目管理服务的对象,客户可能是多个群体或者多个人,这些群体和人对项目的期待不一样,参与程度和方式也各异,所以项目管理者需要充分消化理解 inception 产出的干系人雷达图(如果没有 inception,则需要自己做调研画出干系人雷达图),并在此基础之上对干客户群体进行进一步细分,做优先级排序,做详细的干系人管理策略,包括对方的期望、管理的方式、沟通的频率、沟通的方法技巧,甚至对方的习惯和行为偏好,对干系人了解越细致越能对良好关系的建立打好基础。

价值主张

项目管理的价值主张不同于产品/服务的价值主张,项目管理者不可以把 inception 产出的产品价值主张直接拷贝过来,不妨想一下,产品的价值主张是以产品为核心,定义产品的特性、用户、差异点等等,它如何能代替项目管理本身?项目管理不仅仅是实现产品的功能,帮助客户取得产品上的成功,项目管理过程中的客户满意度、合作方式、开发团队的影响力、团队的成长等等,这都也有可能会成为敏捷项目的价值主张。

渠道通路

通过什么渠道或者方式接触客户群体,方式和方法是否有效,这些方法和方式是不是我们擅长的,有没有障碍或者风险之处?这些都是项目管理者需要思考的因素。还有一点需要注意的是,成功交付一个项目,收益的可能既有客户,也有团队自己,所以在分析渠道通路的时候建议从团队内部和外部(或者说跨团队)不同的角度来分析。

客户关系

每个客户细分群体希望与项目建立和保持何种关系,这些关系对他意味着什么?不同的关系意味着不同的参与度和支持度,也决定着关系的管理成本,所以在了解客户群体的基础上,分析并确定要发展的客户关系是非常有必要的。通常来讲,有四种客户关系分类,项目管理者可以根据不同的分类计划客户关系管理的时间和精力投入。


职业共同体:对方是老板指派来干活的,项目的成败对他影响不大,对于此类客户,参与项目充当螺丝钉是例行工作的一部分,所以对于此种关系项目管理者只需要保持关注,必要时获得对方协助即可。


利益共同体:项目失败的话对方会受到挑战或者对方的能力会被质疑,导致的结果是升不了职获得不了加薪,所以为了项目的成功,此类型的客户会贡献想法参与决策,但在出现矛盾和冲突的时候,对方会从自己的利益出发来思考和决策,尽管有时候可能会给项目带来影响,所以,在管理此类客户关系时,项目管理者需要关注差异和分歧。


事业共同体:项目承载了对方的梦想,项目的成功除了能证实对方的能力,还能验证他关于产品或者构想的理想的实现,对于此种类型的客户关系,项目管理者需要积极引入他们做决策,共同探索可能性和应对风险,帮助对方实现理想获得成功。


命运共同体:这是一种很难得的客户关系,通常需要多年的经营,对客户来讲,项目的成功与否关系着他业务或者商业战略的成败,客户信任团队,愿意和团队同进退共担风险,发展此种类型的客户关系是项目管理的长期和最高目标。


目标和机会

项目的目标和机会点是什么。项目与项目的目标可能会存在很大差异,作为项目管理者,在项目启动之初,需要设定非常清晰的项目目标,并且和团队拉齐,这个目标是团队努力的方向。通常来讲,项目的开展会带来这样的一些价值,这些价值都可以成为项目的目标或者目标之一,比如,功能完成、按时交付、高质量、成本控制、财务收入、提升组织影响力、信任的客户关系、产生社会价值、帮助团队成长、获得领域经验等。


项目管理者不仅要设定项目目标,还要为项目的多个目标设定优先级,在项目推进过程中如果出现冲突,优先级能够帮助项目管理者快速做出合理的决策,不仅如此,项目管理者还需要对可能的机会点进行分析和假设,做好准备挖掘和迎接更多更大的机会。

核心资源

实现项目目标需要什么样的核心资源?维护期望的客户关系需要什么样的核心资源?这些资源可能是项目内部的,比如专业技能、工具、方法论、高效的管理方法、多年积累的经验,也可能是某些能力的组合,比如和竞争对手比,我们有具备敏捷项目经验的数据工程师、成熟 OKR 工作方法和指导经验的项目经理,这都有可能成为客户关注的重点,因此是项目的核心资源。

关键活动

有哪样的一些关键活动能保证项目价值主张被实施落地,保证项目的目标得以达成?除了写代码开发产品之外,还能通过什么样的实践活动给客户带来业务价值?这些活动看似是锦上添花,但却是保证项目成功必不可少的一些实践,它既能帮助团队更好的交付结果,又能体现敏捷项目的差异化优势,项目管理者可以从敏捷项目的实践活动中找到能给项目带来价值和差异点的活动,在项目管理的过程中,也需要根据客户的实际情况定制化甚至开发出不同的活动。

重要伙伴

能给项目提供资源、关键业务支持的伙伴,可能来自于组织内部,也可能来自客户自己的组织,这些伙伴或者通过提供资源,或者通过提供能力,或者通过分享信息帮助开展项目、应对风险、解决瓶颈等问题。有一个重要伙伴,可能会被项目管理者忽略,那便是团队成员的家属,这个伙伴的支持和理解决定了我们项目的小伙伴能不能全身心投入项目,能不能出差,能不能在项目关键的时刻全力以赴,所以,项目管理者在梳理重要资源的时候也需要了解项目成员家属的情况以及对项目成员投入的支持态度。

风险和挑战

项目计划做的再周全,也难免会遇到意想不到的事情,这些事情都可能会成为项目管理过程中的风险和挑战,尽管在项目的启动之初无法预知这些风险和挑战,但作为项目管理者,基于经验,提前思考一下可能会遇到的风险和应对策略都有可能为项目的成功增加胜算,比如需求变更了应该如何应对,客户突然没钱了怎么办,关键干系人换了会怎样,有人离职或者离开项目如何应对,等等。

如何制作项目管理画布

项目管理画布不是项目管理者一个人闭门造车的结果,一个客观有指导意义的项目管理画布需要项目管理者做好充分的调研和分析,甚至经过几轮修改和完善才能发挥作用。有这样几个步骤可以帮助项目管理者制作项目管理画布:


1.通过沟通收集上下文,完善 9 个维度的信息

项目启动之初,项目管理者找前期对项目信息比较了解的相关人员收集信息,完善 9 个维度的信息,这些人可能是参与售前的小伙伴,也可能是参与 inception 的关键角色,收集完信息,项目管理者基于自己的理解和经验,完善 9 个维度的信息。


2.制定不同维度的管理策略

不需要太详细的计划,但需要有大致的想法和应对方法,如有必要,还需要作出一些假设,在项目的管理过程中,项目管理者需要不断去验证这些假设,保证项目潜在的风险能被及早识别到,项目中可能存在的机会点也能能被有计划的验证和识别。


3.和团队成员一起修正并完善项目管理画布

这样做既有利于团队拉通信息、对目标和行动达成共识,也有利于借团队的力量让画布更加完善更好的指导项目管理。项目经理可以借团队的智慧来丰富项目管理策略,从而在管理项目的过程中,更顺利的达成项目目标。


4.持续调整并更新项目管理画布

画布中对项目信息的盘点和梳理,是基于一个时间点的状态,但是项目管理是个动态的过程,中间会出现变更,也会有新的信息进来,所以项目管理者需要对项目管理画布进行及时的更新和调整,保证画布能在整个项目生命周期中发挥作用。

总结一下

项目管理画布是商业模式画布的变化形式,它能帮助项目管理者在项目的启动之初以及整个项目生命周期对项目的关键信息进行系统的梳理和可视化的展示,帮助敏捷项目管理拉通项目信息、明确努力的方向、识别团队优势和关键互动,更好的服务于客户,最终实现项目的目标。


本文转载自:ThoughtWorks 洞见(ID:TW-Insights)

原文链接:好的开始是项目成功的一半

2021 年 8 月 04 日 07:001047

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