白话中台战略 -4：Platform as a Product(组织篇)（二）

中台建设过程中的问题

之前的文章我一直围绕在“为什么建中台”、以及“中台到底是什么” 这些偏抽象的问题上。

但是接触的中台场景越多，就越发现其实每家企业建设中台的目的可能都是不一样的，大面上就能分成：内部研发效能提升、资源整合、新零售、全周期、全渠道、开放银行、多品牌战略、全球化战略、产业互联、构建商业生态等等等等。

中台这个概念，随着市场的炒作，越来越像一个个“许愿池”，承载了每家企业对于自己未来发展的美好愿景。但理想总是很丰满，而现实总是很骨感。

当我们真正下定决心，捋起袖子加油干，尝试真正去推动中台落地的时候，才发现原来通往美好远方的是条布满荆棘之路：

• 中台的建设经费从哪里来？中台团队的人从哪里来？谁应该为中台的建设买单？

• 中台的建设效果如何来体现？谁来验收谁来评价？

• 我们说中台是企业级，要支撑多个前台团队，那四面八方的需求涌进来，会不会出现拥堵和排期？如何处理排序需求？

• 如果不同的前台团队的需求出现矛盾和冲突，中台如何处理？都是金主，以谁为主？

• 前台与中台的职责怎么划分？

• 前台不配合中台团队怎么办？

• 前台提的需求不合理怎么办？

• ……

问题还有很多，但仔细观察就不难发现，这些常见的问题大多与技术无关，而多是出现在组织的边界上。中台的建设既然是“企业级”，必然会涉及到组织的调整，甚至是组织的重新划分以及利益的重新分配，而这些都早已超出了技术能解决的范畴。

说实话，近两三年我也算参与了不少大大小小的中台建设。大多时候，作为一名外部顾问和咨询师，一直是想方设法绕过组织这座大山，回归到我熟悉的技术领域，尝试用技术的方式去解决碰到的所有问题，但神奇的是组织的大山总会在中台建设的某个关键阶段，像海市蜃楼一样突然出现在面前，阻挡在前进的路上，绕也绕不开。

甚至，我都有种越来越强烈的感觉：组织可能不是中台建设的阻碍，而恰恰是中台建设的本质。

既然绕不过去，那就跨过它！

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