敏捷项目管理,POLYV 来支招

阅读数:6448 2018 年 11 月 9 日 15:04

敏捷项目管理,POLYV来支招

本文主要介绍 POLYV 半年来的敏捷项目管理实践经验,融合了以往十多年研发过程管理经验,采取了双班车制度,有效推进客户高商业价值的需求落地;同时也介绍了 PM 工具箱,确保研发过程的风险控制,让客户价值得到落地。

PM 敏捷体系介绍

为了确保客户商业价值的收益转化,在项目管理中,既没有采用繁重的 CMMI 成熟度,也没有生搬硬套的敏捷宣言,而是根据团队特性制定规则,围绕客户商业价值高的需求,进行快速迭代、过程风险控制、交付反馈,把资源合理化利用,做恰到好处的质量标准。

项目管理中经典的戴明环 PDCA 实践:

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P(Plan) -- 计划,确定方针和目标,确定活动计划;
D(Do) -- 执行,实地去做,实现计划中的内容;
C(Check)–检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;
A(Action)–行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA 循环。

业界通用的敏捷方案

Scrum

Scrum 是一种敏捷软件开发的方法学,用于迭代式增量软件开发过程。Scrum 在英语是橄榄球运动中列阵争球的意思。
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极限编程(XP)

极限编程(eXtreme Programming),是一种全新的、轻量级的、灵巧的软件开发方法,是一种软件工程方法学。它强调程序设计团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通(比书面的文档更有效)、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织方法,更注重软件开发中人的作用。
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看板

看板管理,是丰田生产模式中的重要概念,指为了达到 JIT(Just in Time, 及时生产) 方式控制现场生产流程的一种工具。几乎每个学习丰田 TPS(Toyota Production System)的企业都会不自觉的把看板当作第一个引入的模式,因为它直观有效。
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PM 敏捷管理架构

POLYV 的 PM 管理所采用的框架,是精益和敏捷软件开发三种不同风格的轻度重叠,在此基础上根据团队业务特性优化形成。
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PM 管理职责

产品经理和项目经理有本质区别的,绝不是等同。
简单来说,产品经理把客户的商业价值需求,转化为研发可理解的任务,这也是艰难的过程,如何表述可研发,可测试性;
而项目经理尽一切整合研发资源,把高商业价值的任务推进落地,关注过程管理,风险控制,虽然在敏捷开发中没有定义项目经理,但确是很重要角色,敏捷开发要因地制宜,不能照搬来水土不服,适合团队特性定制的才是硬道理。

项目经理会更加专业业务和教练两个方向,不断探索。无论敏捷 Scurm,XP,还是看板,都只是形式、流程,客户的关键商业价值目标要把握,从需求到运营阶段落到实处,简洁用六个字概括职责:管什么,怎么管,PM 管理职责的要点有:

  • 根据产品的质量等级定义和相应测试策略,在过程中跟踪、反馈商业价值高优先级需求的研发过程落地情况
  • 项目计划跟踪执行,打通产品、市场、研发、测试、运维生产线的沟通,识别风险和解决团队所遇到的问题,区分轻重缓急,组织和协调项目中各项活动,基于要事第一的原则推动解决问题
  • 服务于产品、研发、测试、运营团队,使项目顺利地、有品质的交付, 并提供研发过程质量数据分析

那么不同段次的 PM,将围绕管理职责展开不同层次的工作,这就是 PM 的相关成熟度定义。

PM 成熟度

基于 PM 管理职责,把 PM 成熟度分为六段:

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从第一段至第六段,都是围绕:管什么,怎么管的职责,那么为了更好地尽职尽责,做 PM 还得有技术活三板斧:懂项目、懂业务、懂人。

PM 三板斧绝活

  • 懂项目

项目管理中,最经典的铁三角:
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时间、成本、范围:三者之间要形成一个闭环管理,相互关联、制约、提升、促进,做到三者缺一不可的高效平衡:就像一个等边三角形,为了保持平衡性,其中任何一边有变动,另外两条边也会随之发生适应性变化。而质量是三角形中心的核心元素,也是项目三角形的“眼睛”,项目三角形的任何一个边发生变化都会影响项目质量,项目质量与三个边也相互约束。

所谓质量,是指产品上市后给社会带来的损失。- 田口玄一

任何一方的尺寸不合适,都会影响最终交付商业价值的质量,当目标的偏离值小于公差范围,那就是离目标值越近,这个损失就越小。

  • 懂业务
  • 有开发经验的人员,不论做 PM,还是测试,都有优势
  • 从高商业价值的业务角度出发,引导产品、研发团队和参与规划、定义项目,提炼出项目,化被动为主动
  • 推动全员清楚地知道为什么立项这个项目,明白帮助客户实现的商业价值
  • 掌握业务领域相关知识,还包括对实现其业务需求的产品方案的了解,知道使用哪些技术栈来实现,以及对技术实现过程中的难点和重点需要有清晰的把握
  • 使用风险工具集,分析业务进度卡顿的地方,给相关负责人做决策分析带来依据
  • 懂人

懂人并不是说具备读心术的技能,而是掌握团队成员的技能优缺点,以及对事情把握的判断深浅程度,基于历史数据筛选分析,识别研发过程风险,能够根据成员特性,找出解决风险的策略,推进实施。

除了懂项目、懂业务、懂人,PM 绝活还有不少,比如这些软技能:
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Scrum 敏捷过程管理

项目管理并不能直接提升产品质量,同样投入再多测试也不能提升产品质量,产品在转化为研发任务的制造过程中已经决定了质量。

项目管理有一个很重要的观点:事前预防、事中控制、事后分析。

制定 Scurm 敏捷过程管理框架,也是为了贯彻这个观点,打通从需求阶段出发、研发阶段、发布阶段、运营阶段环节,把控过程反馈、识别风险,调整计划,做好拥抱变化,把质量偏差控制到最小可接受范围,实现客户的商业价值需求落地。
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概览:双班车制

在整个敏捷迭代周期中,分为:快速班车和版本班车。
例如:三周迭代中,每周都可以发布来自市场、客户迫切需求,剩下的按照版本班车的迭代步伐进行。这样子的好处,在确保客户高商业价值需求得到实现的同时,也快速把版本需求迭代前行,更好为客户服务,体现价值。
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需求阶段

关注点:以交付价值为导向,推进高商业价值需求进入研发池。

Sprint 会议前

  • PM 参与产品需求评估,识别客户高商业价值的需求,转化为研发迭代任务
  • 组织参与当前迭代的研发成员提供有效可用工时,并且录入系统以供评估分析
  • 组织上一次迭代总结会议,提供 QA 数据(工作效率统计、质量维度数据)分析过程问题

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Sprint 会议中

  • 组织评估研发、测试任务工时,消除需求、工时含混性
  • 推动产品、研发、测试相关人员将商业价值高的需求放入研发池
  • 根据定版的迭代任务,定义质量等级,协助测试指定验收准则

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研发阶段

关注点:透明化、可视化、尽早暴露问题

日常站立会

  • 组织团队成员自发参与每日晨会,分享信息,提出路障
  • 燃尽图问题反馈、风险识别、各端进度反馈;
  • 会后重大问题跟踪、反馈

日常风险控制

日常问题反馈:

  • 重大问题、任务调整,拉上产品人员一起讨论决定
  • 日常运营客户问题识别风险,推动研发、测试解决

任务调整:

  • 保持原有饱和度,工时紧张的情况下,插入新任务,则移出优先级低的
  • 超过原计划,必须插队的任务,也没有考虑移出的,则项目周期会发生延长变化的可能性

风险评估:

  • 根据产品的质量等级定义和相应测试策略,跟踪反馈商业价值高优先级需求的研发过程落地情况
  • 提供风险识别,打通产品、市场、研发、测试、运维生产线的沟通,解决要事第一的优先级

燃尽图风险反馈

  • 曲线居高不下:看看哪里出问题,谁可以帮忙解决?
  • 曲线下降太快:是否路障消除、任务评估不准确,实际更加乐观,能否加快测试,
  • 警惕:前松后紧,前面图形乐观,后面爆发风险

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信心指数反馈

  • 根据已知风险点评估当前团队信心,是否能够顺利消除路障,达成目标

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倒计时

  • 项目距离交付的紧迫感,全员聚焦时间可用,关注当前整体进展

发布阶段

关注点:现地现物

验收机制

  • 组织全员参与 BugBash 大扫除

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  • 组织产品相关人员参与客户价值验收

发布过程

  • 协助研发、测试人员制定 checklist,用于线上检查
  • 组织测试参与需求覆盖线上确认,明确发布阶段关注重点

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运营阶段

关注点:持续改善

  • 收集技术支持反馈当前发布版本的状况,客户商业价值实现的反馈程度, 快速响应推动解决
  • 团队全员参与,总结当前版本迭代遇到的问题,形成有效措施落地执行,避免重现

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PM 工具箱

迭代看板

在敏捷迭代过程中,不同角色的关注重点不同,分为需求看板和敏捷看板。

需求看板

产品人员无需关心研发任务细节,仅关注大的方面,需求总体进度如何,缺点是对细节不了解,需要进一步查看敏捷看板,以及跟 PM 沟通。
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PM 看板

作为实施敏捷 PM 框架的核心人员,PM 关注全局:需求、研发任务进度详情,包括各类开发类型任务进度、bug 进度等等。

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研发看板

实际就是 PM 看板,隐藏了需求部分,将关注点落到具体研发任务上。

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风险检查表

PM 工具箱常备检查表,从业务风险、技术风险、过程风险提供基础检查点,可以根据每次 Sprint 总结的问题反馈,转化为新的风险关注点,补充到检查表中,以下从工具箱提取部分列举

业务风险检查表

  • 产品商业价值定义不清晰
  • 需求不清晰,完成产品定义含混的部分比期望需要更多的时间
  • 与竞争对手抢时间,牺牲了质量定义

技术风险检查表

  • 开发自测不充分
  • 功能点可测试性差
  • 代码设计复杂
  • 使用不熟悉的技术,没有额外的调研时间
  • CodeReview 不充分

过程风险检查表

  • 士气低下,沟通不到位
  • 客户商业价值需求,信息传递不一致
  • 任务估算乐观过度,未留够缓冲时间,例如日常会议、学习分享
  • 进度更新不及时,导致项目总体进度看似没进展
  • 新增任务没有通知 PM、测试,需求覆盖不完整
  • 人员负责多个项目,上下文切换成本高,导致项目进展有拖延
  • 设备不到位,开发环境出问题

数据分析

通过收集过程数据,从四个维度来评估项目质量,包括:项目完成率、Bug 生产率、燃尽图健康率、团队生产效率:
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下面列举一下简化的指标

项目完成率

  • 总体完成率 = 迭代总完成工作量 / 迭代总工作量
  • 计划完成率 = 完成计划工作量 / 计划工作量

Bug 生产率

  • bug 生产率 = 迭代新增 bug 工作量 / 迭代总完成工作量
  • bug 分布阶段:需求、开发、测试
  • bug 分布模块

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燃尽图健康率

  • 卡顿出现持续时长,占比总体时间
  • 开发过程中,任务变更的统计
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团队工作效率

  • 个人工作效率完成百分比
  • 团队工作效率完成百分比
  • 统计个人开发速率
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总结

水因地而制流,兵因敌而制胜。
故兵无常势,水无常形;能因敌而制胜者,谓之神。-《孙子兵法》

项目管理无章法,就谈不上围绕客户商业价值高的需求,进行快速迭代、过程风险控制、交付反馈,把资源合理化利用,做恰到好处的质量标准,而整个研发过程中,除了客户商业价值,人也是活动中的重要因素之一。我们的核心成员曾分别服务于网易、腾讯、搜狐、优酷等互联网巨头企业,踩过许多坑,有相当丰富的解决问题的经验,犯错不害怕,关键是自省机制很重要,不再犯同样的错误,确保过程质量风险透明反馈、资源分配合理,质量恰到好处,客户价值得到实现。

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