架构师应该掌握的协商原则

对于架构师而言，协商技巧是将项目推向成功，并使之运转顺畅的第一个关键技能。架构师的角色在一个单位中可以以多种形式出现，从企业架构师到平台架构师，到应用架构师，到研究架构师。每种架构师角色的职责和所要求的协商领域不同，但有一点是肯定的：协商能力是所有架构师的关键财富。无论何时从事协商过程，都要遵循一系列协商原则。资深架构师 Dave Hendricken分享了自己的经验。

Dave 认为，在你与人协商时，需要决定结果以一种不让人惊讶的方式给出。然后，向所有有关各方沟通决定很重要，这样才能维持结构完整性。否则，人们就会质疑所做决定的原因，而不是考虑随后谈话中基于的事实。要认识到，谣言和捕风捉影的话对于项目的士气、人际关系和进展都很危险：

在与潜在伙伴协商时，倘若你不中肯地揭示信息，他们以后就不会信任你，很可能也不愿在关键因素上让步，而项目成功往往需要有人做出让步。为避免出现这种问题，应当以开放、诚实的态度给出技术事实。

如果你的上司不知道正在协商的是重要事宜，应促使他尽快找出需要考虑的决定的其他方面。就像你们在攀登一座大山，你上面的人拥有你尚不知道的信息或者经验。而对事物的全局性视角，包括非功能性的需求及全体利益相关者，通常属于管理层的范畴，而不是架构师的范畴。

协商的第二个原则就是不要模棱两可：是就“是”，不是就“不是”。做出决定后，要坚持这个决定。对项目决定朝令夕改对单位来说是场噩梦。人们开会后，会按做出的决定理解，并基于理解做出其他决定。他们会按照大家同意的想法规划资源，对部门事务进行优先级排序，来适应决定指出的方向。

如果你随后认识到这个决定真的太糟糕了，应当作出必要的调整而改变决定（但不能经常如此）。如果确实改变决定，应当让受影响的各方知道做了哪些修改，以及他们需要做出或者考虑哪些调整。坚持错误的决定会对整个项目带来损害，重要的是尽量不要在项目方向上做出改变。有个办法有助于巩固、证明和沟通决定，那就是维护架构的决定日志。

Dave 指出我们应该委派权威而不是义务：一般情况下，我总是试着在每一组中找出几个需要共事的关键个人，与之建立高度信任的关系。我给这些人在协商中成长的机会，以及做决定的能力。这种委派对我和单位有下列形式的帮助：

• 能够建立和谐关系，共享合作成功的喜悦。
• 对于接受责任的人，能够在长远上发展能力和事业。
• 减轻了我的工作量。
• 增加了我的整体工作效果。

要认识的一个基本原则是你不能委任责任。事实上，要确保接受责任的人们能够成功，你需要让他们知道所委派的权威边界在哪里。不管你所委派权威的人做的决定有什么后果，你仍然要对这些后果负责。

当决定会有潜在的重大影响时，你的代表应当知道他需要请教你，或直接要你参与决策过程。在所有情况下，决定及其依据应当与你沟通过。这将使你能够与你告诉别人的话保持一致，有助于强化已经做出的决定。否则，你会削弱你所委派的权威，还不利于对你所培养的人的信任。

有些时候，你处于某种境地，即你没有权威、技能或背景知识来做出某个决定。在这些状况下，需要让别人清晰地知道，这不是你能做主的决定。你需要马上请有权威做出决定的上司介入，或者在做决定时让那些能给你提供帮助的人参与。Dave 解释说：

如果协商完毕，你发现自己没有权威来做这些决定，你应该立刻将情势与有权威的人或群体沟通。将你知道的所有信息和决策依据告诉他们。通过与权威的人或群体快速地共享信息，确保他们能介入，必要的话能够采取补救措施。当然了，他们也许会继续坚持你的决定。“开放”和“诚实”应当是做出所有架构决策时的格言。

对于已经发生的错误应保持开放的态度，并让真正的决策权权威确信你不会再犯第二次错误，你能够与受影响的各方建立信任关系，即便是在潜在的糟糕状况面前。不要重复此类行为，否则你会使你做的努力前功尽弃。

当你做的某个决定以失败告终，Dave 认为应当采取下列补救措施：

• 承担责任。
• 在尽量早的时间内向受影响的各方道歉。
• 让别人知道所发生的事情。
• 让别人知道所发生事情的原因。
• 不要责备别人，不要把责任转嫁给别人。
• 在别人试图搞清楚发生的事情时，不要保持沉默。

如果别人知道你在做决定时是慎重的，你就会获得尊重，以后他们就希望和你一起共事。

表扬别人为帮你补救形势而进行的出色工作。这么做使他们以后更乐意帮助你。如果在单位里你升职时仍对人们友善，那么他们也会对你友善。如果你被降职了，要记住所有单位都在不停地进行人事和级别调整。

Dave 最后指出，倘若你说你要做某件事，并已经承诺做这件事，你需要兑现承诺：

• 不管是在公开场合还是私下说的。
• 不管是口头承诺还是书面承诺的。

做正确事可能在时间、金钱和精力上对你有所耗费，但它对你而言是很重要的一课。你的伙伴会看到，你是在致力于充分通过协商做出决定之后才会答应或决定。