敏捷实施：项目级别照单全收，组织级别循序渐进

对于敏捷运用，是采用循序渐进的方式更好，还是要么不用，要么彻底全面使用更有效，一直有着很激烈的争论。 Johanna Rothman 认为需要双管齐下：项目级别应该全面彻底地运用，而组织级别则应该循序渐进。

在最近的 2 篇博文《对于项目，全情投入》和《小步前进很好，但要小心如何起名》中，Johanna 认为人们在项目层面上应该采用所有方法来运用敏捷。实质上，她立场坚定地指出：采用基于时间盒的迭代或者持续集成，很可能对你遇到的情况很有帮助，但这不意味着你“敏捷”了。进一步说，如果你把这叫做敏捷，你会自寻失败。

…如果你把某些东西称为敏捷，请你真正地把它做得敏捷。如果你只是小心地初体验，那你就还没有做任何承诺。如果你觉得自己无法完成时间盒中的工作，然后就调整时间盒的长度，那就不是敏捷，而是增量开发。你可以这么说：“我们正在尝试增量开发。我们选取不同长度的时间盒，这样就能确保完成所有的工作。可能经过一段时间这样的实践，我们将会固定下来时间盒长度，再来看运行得怎么样。” 这就非常合理了。如果你还没有尝试过增量开发，我鼓励你去这么做做看。但是别把它称为敏捷。它不是敏捷。

不久之后，Rothman 又在她的第三篇博文中对于组织级别的敏捷运用给出了与之前不同的观点。她建议管理者们采用一种更加循序渐进的方式来改变整个组织的行政结构：

对于一个组织而言，转而运用敏捷不是一个简单的问题。最先要关注的是项目。第一步就是项目组合。接着真正困难的工作就来了: 人力系统就是下一步。一旦人力系统又重新可以帮助你的员工了，你就可以考虑改变薪酬系统了。（我的一个客户尝试先改变薪酬系统，但这行不通。薪酬和人力系统之间需要一些互相迁就和妥协。） 对于管理者们而言，既然你们选定持续的目标，并且致力于用敏捷或者精益来实现它，那么小心地逐步地把敏捷引入管理系统中也是可以的。但对于一个只在项目内部使用敏捷的项目，也循序渐进地去运用敏捷，而且你觉得这样没错，那就不行了。同时，管理者们需要致力于敏捷和精益管理的学习。

实质上，Rothman 通过这一系列短小的文章来说明了一个观点：实施敏捷需要一定程度的纪律性，但这不是所有项目都已经准备好的。选择一个准备好的，彻底地进行敏捷转变。但是，不要担心是否所有的项目或者整个组织都立刻转变了，当一切来临的时候，想想怎么“循序渐进”。您怎么看呢？

查看英文原文： Agile Adoption: Projects Should Dive-In, Organizations Should Toe-Dip